Les Emballages INTERPLAST | RESSOURCES HUMAINES
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Afin d'optimiser la gestion de leurs ressources humaines, les Emballages INTERPLAST doivent favoriser un régime de rémunération basée sur les compétences. Une telle approche vise à rendre la rémunération des employés en fonction de la nature, de la variété ou de la spécialisation de leurs compétences, leurs connaissances ou leurs habiletés.
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- 1. La Gestion des Ressources Humaines Les Emballages INTERPLAST CLDEM 23 novembre 2011
- 2. PLAN DE PRÉSENTATION Qui est « Les Emballages INTERPLAST » Court profil de l’entreprise Contexte d’affaires Nos produits Depuis 2008… L’évolution de l’entreprise Stratégie de rémunération Personnel d’exploitation Personnel d’entretien Questions & Discussions
- 3. Évolution du taux de roulement – INTERPLAST 2007 à 2011
- 4. Qui est “Les Emballages INTERPLAST Inc.”? Plus important producteur de boîtes à œufs en PET recyclé en Amérique du Nord. Œufs de spécialité (Omega 3, Poules en liberté, etc.) Située à Terrebonne, Québec Usine principale et direction générale à Terrebonne Production à Exeter, CA – Marché local côte ouest ÉU. Plus de 50 employés Fait partie du « Keyes Packaging Group » Bureau chef à Wenatchee, WA Producteurs de barquettes pour fruits (pommes, poires, avocats) – Keyes Fibre Producteurs de plateaux à œufs (30 œufs) – Keyes Fibre Producteurs de tissus traités (Emballage et protection de poires) – Wrap Pack Propriétaires Tricor Pacific – Groupe d’équité privée, Vancouver
- 5. Nos Produits 6 UTF 8 TF 12 UTF 15 TF Quail 18 ST 24 UBF
- 6. Nos Produits 24 UBF
- 7. Nos objectifs stratégiques chez INTERPLAST Aider nos clients à croître leurs secteurs d’affaires – Chez INTERPLAST nous reconnaissons que lorsque nos clients vivent la croissance, nous pouvons croître avec eux. Il est impératif de bien comprendre toute la chaîne d’approvisionnement (nos fournisseurs, nos produits et nos processus de travail, les producteurs, les détaillants et les consommateurs) qui ont une influence sur la manière que nous faisons affaires et sur la façon que nous développons nos produits et services. Le PET et le RPET – INTERPLAST reconnaît que le PET et le RPET sont les plastiques durables de choix pour nos produits. Développement durable – INTERPLAST est engagé aux bonnes pratiques environnementales et à l’utilisation d’un modèle d’affaires basé sur les pratiques de développement durable. Nos pratiques d’affaires s’appuient sur une gestion responsable et durable .
- 8. Avant de nous concentrer sur la rémunération.... La démarche initiale Une démarche « financière » – Recherche de la productivité (turnaround) Après le « diagnostic » La démarche redéfinie Une démarche « d’entreprise » - Recherche de la productivité
- 9. Avant de nous concentrer sur la rémunération.... Phase I: de 2008 à 2009 – Diagnostiques et premières actions / orientations Phase II: de 2009 à 2010 Introduction de processus de travail formels, embauches stratégiques Phase III: de 2010 à aujourd’hui Programme de rémunération …. Et le quotidien! Type de mesures entreprises pendant les 3 phases: Diagnostiques Mise en place de mesures correctives « immédiates » Formation de « base » …. « plus complètes » Analyse de compétences Gestion du rendement Congédiements Embauches
- 10. Tout n’a pas été si facile..... Les premiers jours et les premières semaines… Le diagnostic SSE Dangers équipements… contournement des systèmes de sécurité Dangers comportement… Pas de EPI Pas de comité actif… Tout « déléguer » à la mutuelle… Taux personnalisé beaucoup plus élevé que le taux de la classification… Comportement des employés…. Plusieurs cas de harcèlement Plusieurs cas de violence/intimidation au travail Un climat d’insouciance… Peu d’interventions de la part de la direction Productivité Semblait basse compte tenu du nombre d’équipements disponibles… Peu de maintenance « stratégique » et très peu/pas de maintenance préventive
- 11. Tout n’a pas été si facile..... Les premiers jours et les premières semaines… Le diagnostic (suite) Part de marché en baisse Nouveaux compétiteurs non connus par la direction Nouveaux compétiteurs de « substitution »… RMP Résultat: Perte de la part de marché…
- 12. Tout n’a pas été si facile..... Les premiers jours et les premières semaines …. Le diagnostic (suite) Ce que les employés et la direction voyaient (part de marché, progrès de l’entreprise)
- 13. Tout n’a pas été si facile..... Les premiers jours et les premières semaines …. Le diagnostic (suite) Ce que l’entreprise vivait (part de marché, progrès de l’entreprise)
- 14. Tout n’a pas été si facile..... Conclusion de la phase diagnostique : L’attitude était : “ Ya pas de problème...!” “… nous sommes les meilleurs!”
- 15. Phase I et II: Mesures prises... (suite) Évaluations et gestion du personnel (18 mois) Gestion du rendement – Évaluation du personnel Embauches ( Conseillère RH…) Départs volontaires – cibler les employés à potentiel élevé Congédiements et remplacements (Directeur d’usine, superviseur maintenance, etc.)
- 16. Phase I et II: Mesures prises... (suite) Mise en place des systèmes de base – Structure de travail (toujours en cours!) « Intégration » de l’organisation Procédures de SSE : (Port de EPI, élimination des clés de contournement, amélioration des équipements et lieux de travail, comité SSE, etc.) Politiques d’entreprise Système de formation et gestion des dossiers des employés ( NOTE : Système « clé » ) Dossiers d’employés Dossiers de formation Procédures de travail Communications régulières avec les employés ( formelles et informelles ) Collations/Causeries (Présentations trimestrielles) Ya du n’œuf (communiqué mensuel) Activités sociales…. Ouf! … « reality check »!!
- 17. Phase I et II: Piliers de Gestion et Comportements et attitudes privilégiés
- 19. Phase III: Restructuration et établissement d’une grille salariale Remise en question de notre structure « fonctionnelle » Élimination du poste d’assistante supervision (contrôle de qualité) (4 postes) Responsabiliser les opératrices Prise en charge du contrôle de la qualité Développer les compétences mécaniques « simples » Affecter les mécaniciens à des tâches plus importantes (préventif, projets) Création du poste de formatrice Création de plusieurs niveaux d’opératrices, dont 5 niveaux « obligatoires » Opératrice A0 Opératrice A1 Opératrice A2 Opératrice A3 Opératrice A4 Opératrice seniore (seulement 1 par quart) Création d’une grille salariale reliée aux compétences requises, acquises et maîtrisées Communication aux employés Groupe Individuelles
- 20. Phase III: Restructuration et établissement d’une grille salariale La grille salariale – opératrices Taux horaire en fonction des compétences requises , acquises et maîtrisées (soutenue)
- 21. Phase III: Restructuration et établissement d’une grille salariale La grille salariale – Opératrices Taux horaire en fonction des compétences requises , acquises et maîtrisées (soutenues) Grille Descriptions
- 22. Phase III: Restructuration et établissement d’une Grille Salariale Gestion de la transition Opératrices avec salaires « hors grille » Gestion des augmentations annuelles Régulières Hors grille Selon « rendement »
- 24. Résultats? Le taux de roulement a été réduit de façon significative sur la période 2008 à 2009 – avant la mise en place de la grille salariale Le taux de roulement a été réduit de façon significative en 2010 – avec la mise en place de la grille salariale Le taux de roulement a augmenté légèrement en 2011 – raisons à discuter La productivité a augmenté de façon significative de 2008 à 2010 Le taux de blessures a diminué de façon significative sur la période 2008 à 2010 Le taux de blessures a augmenté légèrement en 2011 – raisons à discuter La productivité a augmenté de façon significative en 2011
- 25. Évolution du taux de roulement – INTERPLAST 2007 à 2011 Phase I SSE Politiques Procédures Communication Phase II Formation Mesures « RH » Équipements Communication Phase III Structure organisation Structure salaire Gestion RH et Gestion Rendement Communication Que s’est-il passé en 2011?
- 26. Évolution du taux de roulement – INTERPLAST 2007 à 2011 NOTE: Notre analyse de la « Démographique » d’usine Nos employées sont des « 2 e salaires » Nos employées ne sont pas nécessairement les preneurs de décision Donc plus sujet à la « mobilité » et « déménagements » … .CONCLUSION: Historiquement notre « base » de roulement est de 10%... Que s’est-il passé en 2011?
- 27. PROGRAMME DE FORMATION - SUPERVISEURS DIAGNOSTIC – 2011 2010: Programme de Formation superviseurs Communicateur efficace, Relations interpersonnelles , Écoute et feedback , Leadership , Mobilisation d'équipe, Responsabilisation , Coaching et développement , Résolution de conflits 2011: Reprise de la formation superviseurs avec « responsabilisation » Communicateur efficace, Relations interpersonnelles , Écoute et feedback , Leadership , Mobilisation d'équipe, Responsabilisation , Coaching et développement , Résolution de conflits En 2011: La direction a demandé plus d’interventions « responsables » de la part des superviseurs On « délègue » pleinement les responsabilités aux superviseurs On fait moins de « coaching » (de la part de l’équipe de direction) avec les superviseurs On intervient moins directement (de la part de l’équipe de direction) sur le plancher NOTE: Certaines actions ont été prises en 2011 (Maintenance) … Le message a passé moins bien et moins fort sur le plancher en 2011…
- 28. CONCLUSIONS Les mesures de redressement de 2008 à 2010 ont donné des résultats concrets Santé & Sécurité Productivité Taux de roulement Les mesures reliées au changement de structure et de rémunération ont aussi donné des résultats en 2010 Santé & Sécurité Productivité Taux de roulement Quoique nous avons maintenu les améliorations vs 2007 à 2009 (incl.), nos résultats ont “fondu” en 2011 vs 2010 Pleine délégation aux superviseurs Moins d’interventions directes par la direction sur le plancher
- 29. CONCLUSIONS Peu importe le type de changement et les améliorations que nous apportons dans une organisation, le suivi et l’implication de la direction sont requis pour assurer le maintien des résultats. Pourquoi? Les motivations du personnel de direction ne sont pas les mêmes que les motivations des cadres intermédiaires / de supervision Les connaissances et expériences ne sont pas toujours au même niveau La capacité de suivi et de gestion n’est pas les mêmes Il faut s’assurer d’avoir des cadres intermédiaires qui ont les mêmes motivations (ou presque) que la direction (ex. Maintenance)
- 30. Questions?
- 31. Questions on the LCA?
Notes de l'éditeur
- The LCA data is to show that we have done the right thing: They “why” we need to recycle PET… the right thing to do in the environmental perspective.
- Parlons des systèmes de base: L’encadrement de l.’entreprise est aussi important que l’encadrement des employés. Cette phase, la mise en place et la communication et la formation sur les politiques donne à tous les employés comment nous allons gérer l’entreprise.
- Premièrement, INTERPLAST est une entreprise à “succès”... Innovation, qualité, respect dans le marché.... L’entreprise était sur une lancée.... The LCA data is to show that we have done the right thing: They “why” we need to recycle PET… the right thing to do in the environmental perspective.
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- Parlons des systèmes de base: L’encadrement de l.’entreprise est aussi important que l’encadrement des employés. Cette phase, la mise en place et la communication et la formation sur les politiques donne à tous les employés comment nous allons gérer l’entreprise.
- Parlons des systèmes de base: L’encadrement de l.’entreprise est aussi important que l’encadrement des employés. Cette phase, la mise en place et la communication et la formation sur les politiques donne à tous les employés comment nous allons gérer l’entreprise.
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