Le DMAIC est une méthode de conduite de projet d’amélioration par percée des processus. Apparue il y a environ une trentaine d’années et aujourd’hui en plein essor dans les entreprises, elle permet d’obtenir des résultats spectaculaires. Quels sont ses secrets ?
Sommaire :
• Les fondamentaux du Lean et du 6 Sigma, l’association de ces 2 approches
• Les phases du DMAIC, leurs petits secrets…
• Des stats, mais pas trop !
• Pourquoi ça marche
• Comment réussir son projet DMAIC
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Améliorer vos performances grâce à la TPMXL Groupe
La TPM [Total Productive Maintenance] nous donne plusieurs outils s’insérant complétement dans les principes et l’esprit d’une démarche Lean.
Découvrez à travers cette présentation comment conjuguer Lean et TPM pour améliorer significativement vos performances opérationnelles.
Sommaire de la présentation :
- Historique de la TPM
- La TPM et le Lean
- Les outils et approches TPM utilisés dans une démarche Lean
- L’approche RCM du Lean
- Où et comment démarrer cette démarche ?
- Quels investissements sont nécessaires ?
- Combien ça rapporte ?
Découvrez les outils et méthodes qui permettent de mettre en œuvre progressivement une démarche d’Excellence Opérationnelle.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/gyi5PU6wGsY
Le principe du lean manufacturing ou de l’amélioration continue est d’améliorer ses performances sans engager de gros investissement. L’élimination des gaspillages est un des grands enjeux du Lean.
The document outlines 10 principles for Lean 2.0 as presented by Dr. Michael Ballé on his website michaelballe.org. The principles include leading from the ground up, discovering value through observing customer usage, learning about value creation by seeing waste in daily work, cultivating ignorance by distinguishing knowns from unknowns, encouraging deep thinking through hands-on improvement activities, fostering collaboration through trial and learning, engaging all employees in creative work, incorporating learning from improvements into products, motivating through shared success, and practicing lean tools and activities to continuously learn.
Lean 3.0 - Next Gen Lean Model - Doug Floyddvfloyd
The document outlines the next generation of Lean Six Sigma called Lean Six Sigma 3.0. It describes an enterprise project approach using critical chain project management and Theory of Constraints. Key aspects include identifying organizational goals and constraints, understanding processes, applying DMAIC methodology, and continuously improving through best practices. The overall aim is to establish system stability, prioritize projects, and deliver value to customers.
Cartographie des processus d'une Direction Informatiquepatriciacharrais
Cartographie des Processus d'une Direction Informatique supportant un Plan de Gestion des Services avec les 3 familles de Processus représentées (à faire évoluer selon contexte et transformation en cours):
- Processus de Pilotage et d'Amélioration des Services de la Direction Informatique
- Processus de Direction Informatique à Valeur Ajoutée
- Processus de Support de la Direction Informatique
This document outlines the steps in a process improvement methodology including defining requirements, identifying potential solutions, selecting and implementing a solution, measuring performance, and standardizing changes. It involves gathering data, analyzing root causes of issues, testing solutions, and determining if further process redesign is needed or if the desired results were obtained.
"Performance de l'ingénierie, l'approche Thalès" est une présentation de Françoise Nahabetian Directeur Consulting Excellence opérationnelle chez Thalès Consulting, au cours de la table ronde "expérience client, l'homme au cœur de la transformation" de L'Observatoire de l'Excellence Opérationnelle du 3 Décembre 2015.
"L'excellence manufacturing chez Danone", est une présentation de Marc-François Vilain, Directeur développement des opérations chez Danone, au cours de la table ronde "Manufacturing" de L'Observatoire de l'Excellence Opérationnelle du 3 Décembre 2015.
Bonjour,
Actuellement j'occupe un poste de technicien produit au sein de LEAR MAROC,
Je suis ouvert à toute opportunité professionnelle en rapport avec mon profil et mes compétences.
N’hésitez donc pas à me contacter pour me faire part de vos éventuelle propositions,
merci
Estimation initiale dun projet agile de Mathieu BoisvertPyxis Technologies
Lien vers le webinaire de cette conférence: http://savoiragile.com/2015/01/29/estimation-initiale-dun-projet-agile-video-du-webinaire/
Plutôt qu’une analyse préliminaire, les méthodes Agiles préconisent une analyse en continu. Elles préconisent également que l’équipe de développement soit responsable de l’estimation de la portée du projet.
Au cours de cette présentation, on vous présentera différents contextes de projet et modèles de démarrage pour aider les participants à rendre plus Agile l’évaluation de leurs projets.
Ce que vous apprendrez :
- Comment il est possible de calculer le budget requis sans l’étape d’analyse préliminaire;
- Comment il est possible de calculer le budget requis avant la constitution de l’équipe de développement.
Présentateur:
Mathieu est conseiller principal à Pyxis Technologies. Expert en adoption des méthodes Agiles, il anime le démarrage de nouveaux projets de développement logiciel à titre de conseiller et facilite la réussite des équipes de développement à titre de Scrum Master.
Il est coauteur, avec Sylvie Trudel, du livre « Choisir l’Agilité : du développement logiciel à la gouvernance », paru dans la collection InfoPro chez DUNOD. Il est également un conférencier actif de la communauté Agile et un chargé de cours à la Chaire de gestion de projet de l’UQAM.
This presentation was created for the completed f course, “Energy, Ecology and Economy”, in Fall 2009. The accompanying paper was an important component of research for my Earth Citizens business plan
Prof. Eric Malm
Introduction à la méthodologie Cristal Dynamique et à ses cavenas pour accélérer l'innovation et la croissance en entreprise. La boîte à outils pour utiliser les cavenas et la méthode peut vous être envoyée sur simple demande à fred@poldigital.com.
Presentation pour 50 chef de entreprise par Jürgen Lauber Directeur de Saia-Burgess Controls AG.
Plus des information : http://www.lean-automation.li
http://www.saia-pcd.com
Démarche de Transformation Lean, Digitale et AgileXL Groupe
L'objectif de cette présentation est de vous montrer en quoi une démarche de transformation Lean, Digitale et Agile peut vous aider à améliorer vos performances.
Nous nous interrogerons notamment sur le fait que la performance de l’entreprise n’est plus uniquement basée sur les 4 axes historiques du Lean (SQDC) mais qu’elle doit aussi répondre aux enjeux sociétaux et environnementaux actuels.
Sommaire de la présentation :
1. De nouveaux enjeux sociétaux
2. Le Lean et l’agilité
3. Mener une démarche de transformation Lean, agile et digitale
Dans cette présentation, nous verrons comment l'agilité de "première génération" a permis de gérer la complexité au niveau des équipes projet. Nous verrons comment l'agilité d'entreprise, notamment SAFe, permet de gérer la complexité au niveau des projets d'entreprise.
Matinée PMI : L’Agilité pour gérer la complexité en TIPMI-Montréal
Les fondements et l’évolution de l’Agile : Dans cette présentation nous verrons l’évolution de l’approche Agile, de son origine à aujourd’hui ainsi les différents contextes d’utilisation de l’Agile dans les départements TI. Nous parlerons des bénéfices à utiliser cette approche ainsi que les éléments différenciateurs entre l’Agile et de la gestion de projet traditionnelle.
L’utilisation de Agile à grande échelle : Présentation sur l’Agile pour la grande Entreprise (basé le Scale Agile Framework, SAFe). Gestion Agile de portfolio, de programme et de produit. Retour d’expérience sur l’implantation d’Agile chez un client important en France.
Conférencier :
Etienne Laverdiere a depuis 15 ans d’abord dirigé des équipes de développement logiciel dans le monde financier et en télécommunication, autant en Europe qu’au Canada. Il s’est par la suite spécialisé à transformer les équipes de développement et les organisations vers l’agilité. Depuis 2012, il travaille au sein de sa compagnie Digital Tango afin d’aider les entreprises à mettre sur pied leur stratégie de transformation du mode de gestion traditionnel vers l’agile. Etienne est notamment certifié CSP, PMI-ACP et ICP-ACC (Coach Agile).
Lean Digital : l'apport du digital dans le management visuelXL Groupe
Cette présentation a pour but de vous montrer l’apport du Digital pour déployer plus largement le management visuel en présentiel comme à distance et ainsi booster votre performance !
Sommaire de la présentation:
- Le lean et le visuel
- Le management Visuel, l’AIC et Obeya
- L'outil iObeya
Exercice fondamental pour toute personne qui fait du lean, le "gemba walk" consiste à aller sur le terrain là où la valeur est effectivement produite par les équipes. L'objectif étant de se confronter à la réalité pour 1/ aider les équipes à surmonter les obstacles qu'elles rencontrent 2/ prendre des décision en parfaite connaissance de cause. En ce sens, le gemba est l'antithèse de la salle de réunion. C'est ce qu'explique en détail, exemples à l'appui, Marie-Pia Ignace dans le webinaire disponible ici : https://www.youtube.com/watch?v=_glhVlYeDXU
Visitez notre blog http://blog.operaepartners.fr
Notre offre pour un monde informatique sans incidents Operae Partners
Vous aimeriez réduire le coût du "RUN" (incidents et support) pour financer plus de projets et travailler avec plus de sérénité ? Vous cherchez une méthode réplicable pour améliorer votre fonctionnement ? GRâce à notre accompagnement, vous verrez vos collaborateurs se prendre au jeu de l'amélioration, s'approprier de nouvelles techniques et êtres fiers de leurs succès.
Découvrez notre offre RESOLVE. www.operaepartners.fr
Marie-Pia Ignace created the Lean IT Summit in 2011. She wrappud up the 6th edition reminding the audience why IT dramatically needs Lean management.
Watch the video of this presentation here:https://youtu.be/n0iBDvhMi4A
Where to start a Lean journey by Marie-Pia IgnaceOperae Partners
In the closing session of the Lean IT Summit 2015, Marie-Pia Ignace, President of Institut Lean France and CEO of Operae Partners explained the basics of Lean: where to start, what to look for and what to focus on. More about Lean in IT on www.lean-it-summit.com
Lean and digital transformation by Régis MedinaOperae Partners
What is the digital transformation about? Launching a new app? Being Agile? Using new technologies such as big data? No!
To succeed, a digital transformation requires to turn everyone into a smart creative. Step by step, Régis Medina Partner at Operae Partners explains the key contribution of Lean management in that journey.
Présentation de l'Obeya et du rôle du Chief Engineer pour faire collaborer les équipes à travers l'organisation et mener à bien les projets les plus critiques pour l'entreprise.
Lean and Agile by Regis Medina - Lean IT Summit 2013Operae Partners
IT managers who want to improve their software development activities are quickly faced with the “Lean or Agile?” question. Are lean and agile the same thing? Should we deploy agile before implementing lean? Having been on both sides of the table, Régis shares what he has learned so far about both approaches, and how best to use them to create high performance software development organizations.
Coacher des managers avec le Lean (Agile France 2013)Operae Partners
Le Lean fournit au coach un chemin pour métamorphoser les managers en développeurs de talent (hitozukuri en japonais), qui feront la joie des utilisateurs, des informaticiens et des patrons. Présentation effectuée à la conférence Agile France. Public visé : coach agile.
"The myth of Certainty - Is implementation a naughty word?" by Steve BellOperae Partners
This document discusses challenges facing traditional approaches to enterprise IT management. It notes that enterprise IT has become fast, complex, competitive and disruptive. New technologies like mobile devices, social networking and cloud computing are driving more change. The traditional IT model focuses too much on keeping the lights on rather than innovation. It argues that doing new things is risky but necessary for transformation. Effective leadership is needed to guide IT through these challenges with competence rather than overconfidence.
"Make problems visible and users happy" by Catherine ChabironOperae Partners
The document discusses implementing work standards to improve accuracy and availability for users. It proposes defining work standards as a sequence of tasks to efficiently manage recurrent IT tasks. This would help make problems visible by identifying deviations from the standards and allow for continuous improvement. The document suggests starting with creating work standards for critical recurrent IT systems using a Failure Mode and Effects Analysis to establish best practices.
"Kaizen spirit in Design work" by Michael BalléOperae Partners
This document discusses applying lean principles to design work. It argues that focusing on eliminating waste and engaging employees can increase sales, profits and sustainability. Lean is built on mutual trust between customers, employees and management. The key aspects of lean design are continuous improvement (kaizen) and respect for people. Kaizen involves analyzing work in detail to understand and eliminate waste. The document outlines a lean design process involving understanding customer needs, set-based concurrent engineering to avoid rework, using standards, and preparing for production. It emphasizes that people, not systems, enable great design, and managers should act as teachers to develop employee skills and expertise.
"Our approach to Kaizen" by J Prochazka and M Chmelar Operae Partners
Tieto is a leading IT services company in Northern Europe with 18,000 professionals in nearly 30 countries. The authors are Lean coaches within Tieto who help transform teams and processes using a 14-week Lean framework. Their approach aims to increase customer satisfaction, productivity, and financial results through long-term thinking, problem solving, and continuous improvement led by empowered self-sufficient teams.
"Lean IT practices, from theory to application" by Mike OrzenOperae Partners
The document discusses applying lean principles to IT. It begins by explaining that value in IT comes from information, not functionality alone. It then describes how IT work can be visualized through multiple interconnected value streams. The document advocates understanding real work, streamlining communication, simplifying processes, and using hypothesis-driven problem solving. It provides an example of applying these principles to processing client records. Finally, it discusses challenges of continuous process improvement in IT and offers examples of areas where lean has been applied successfully.
"Information needs for the lean organization" by Jean CunninghamOperae Partners
The traditional cost statements and metrics will derail a lean transformation. Standard cost systems drive production to capacity rather than customer demand. Providing simple, easy, Jean Cunningham's presentation at the 1st European Lean IT Summit held in Paris in October 2011.
"Information needs for the lean organization" by Jean Cunningham
Lean Entreprise 2.0
1. Lean Entreprise 2.0
Optimiser la communication, le pilotage et l’innovation
Conférence Lean & Services
7 Décembre 2010
Yves CASEAU
Directeur Général Adjoint, Technologies, Services et Innovation
LeanServiceTwoDotZero
2. Plan de l’exposé
1 • Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
2 • Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
4 Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
3. 1
Proximité Lean & Entreprise 2.0: Objectifs
Points communs dans les livres qui traitent de lean
(ex: J. Liker) et d’Entreprise 2.0 (ex: A. McAffee)
Agilité
Rapidité
Flexibilité
Innovation
Développement des compétences
Vision dynamique: établir le processus d’acquisition continu
des nouvelles compétences
Focus sur l’apprentissage
Résolution de problèmes complexes
Nécessitent le travail en équipe & collaboration
3
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
4. 1 Proximité Lean & Entreprise 2.0: Culture
Lean & Entreprise 2.0 sont deux démarches de
transformation de la culture
Respect de l’individu
Droit de chacun de faire entendre sa voix
L’entreprise a besoin du « cerveau de chacun »
Travail d’équipe et Collaboration
Organisation « bottom-up »
Genchi genbutsu : les solutions sont sur le terrain
Promouvoir autonomie et initiative
Transparence & honnêteté
« Confrontation brutale avec les faits » vs. « liars’ club »
« Chérir ses erreurs » (Deming) : problème = opportunité
4
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
5. 1 Le Lean à Bouygues Telecom:
Pourquoi ?
« The Toyota Way » -
première introduction à la culture du Lean en 2006
Adéquation sur la culture et les valeurs:
hommes > pragmatisme > méthode > outils
Principes : Kaizen (recherche de l’excellence), Muda, Genchi Genbutsu,
orientation client … en grande partie « compatibles » avec nos valeurs
33 Projets engagés (2008-2009)
Environ 380k€ de gains (estimés) par projet
Le plus spectaculaire : avoir amélioré des processus très « matures & optimisés »
En temps (paramétrage des offres) et en fiabilité (reparentage)
Répartition non encore homogène dans les directions
Directions techniques surreprésentées
Demande une certaine maturité dans le pilotage de processus
(formalisation / expérience pratique de de pilotage)
Effort important de formation
5
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
6. Amélioration Continue
Un des chantiers concerne l’industrialisation de l’amélioration
continue, en formalisant les RAC (revue d’amélioration continue)
« People don’t do what you expect but what you inspect » Lou Gerster
Méthode RAC Formulaire
AC’TION AC’CEL
Formulaire Excel
Pratique qui détaille le
« DMAIC pour plan d’action et
Régulière et
les nuls » son suivi
Obligatoire
Le plus Le même pour tous
Simple ! Mais
important ! Le – inspiré de Hoshin
tout le monde
top management – capitalise sur la
la connait
donne l’exemple rigueur
Une démarche orthogonale avec les projets Lean Six Sigma, qui sont
6
électifs
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
7. Une méthode simplifiée … et imposée
Définir Mesurer Piloter Amélioration Evaluer
(1) Pilotage fonctionnement
Continue
(2) Pilotage résultat
Proce
ssus
résultats • Plan
• Do
(3) Pilotage performance:
• Check
amélioration continue
Classique! •Satisfaction Accent sur le
Définition du client Pilotage Ne pas travail
processus •Fonctionnement « sincère » « sauter aux collaboratif et
•Résultat - Il faut conclusions » sur la
économique communication
« chérir ses
•Performance
erreurs » !
(Deming)
Avec un
La complétude est
Suivi dans la formulaire !
difficile – avoir
durée standard
conscience des !
impasses ! 7
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
8. 1
Pourquoi une démarche 2.0 à Bouygues Telecom ?
Mieux communiquer et partager les informations (plus vite, plus juste)
Savoir qui sait/fait quoi – profiter du talent de tous
Mieux collaborer – travailler ensemble
Libérer la créativité pour résoudre des problèmes complexes
Démarche « bottom-up »:
Laissez-faire et faire savoir
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
9. Deuxième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
2 • Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
10. 2 L’entreprise agile (vision lean)
Court-terme (satisfaction du client)
Rapidité (lead time)
Zero défaut (juste du premier coup)
Orientée-client (cf. méthodes agiles de développement)
Moyen-terme (suivre ses clients)
Flexibilité
Réactive
Long-terme (savoir évoluer)
Apprentissage (développer les compétences)
Travail d’équipe
Développer les hommes
10
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
11. 2 L’entreprise face à un monde complexe
Monde complexe:
• Hyper-compétition, mondialisation, raccourcissement du temps
• Le triomphe du client (F. Dupuy)
• T. Friedman : « Ce qui était facile a déjà été fait, il ne nous reste que
ce qui est difficile »
Besoin de l’intelligence de tous
Savoir travailler en équipe
Diversité des points de vue
Les solutions sont « sur le terrain »
« Signaux faibles » vs. abstraction
Expérimentation
Réaction vs. prévision
11
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
12. 2 L’entreprise en réseau
Evolution de l’organisation:
Control & command -> recognition & response (L. Morris)
Organisation dynamique par sujet, self-organization (C. Shirky)
Strength of Weak Ties (M. Granovetter)
Pour innover ou réagir à une crise, il faut faire appel à ses « liens
faibles »
Homophilie : nos « liens forts » nous ressemblent
Entreprise 2.0 : développer les liens faibles (connexions / anti-silo)
Stratégie « chinoise » du potentiel de situation (F. Julien)
De la planification à la réaction opportuniste
Rôle des exercices, des pratiques et des « serious games »
Développer ses « réflexes » (A.N. Whitehead, N. Taleb)
12
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
13. 2 Collaboration et coopération
Collaboration vs. Coopération (les deux sont nécessaires !)
Collaboration: une œuvre commune, un objectif partagé, une
responsabilité indifférenciée
Coopération: une œuvre commune mais une répartition des objectifs et
des responsabilités
Les processus formalisent la coopération
Accélérateur: Culture de la transparence (Push vs. Pull).
Bernard Charles - le patron de Dassault Systèmes – : « Pour collaborer,
il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas – par rapport à
un objectif commun : c’est donc une exigence de transparence et de
confiance »
Kaizen
: apprendre le travail en équipe sur la résolution de
problème
M. Ballé: « Management par la résolution de problème »
Collaborer, cela s’apprend et se pratique 13
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
14. Troisième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
3 • Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
15. 3
Théorie de la Communication en Entreprise
La gestion des flux d’information est une composante
majeure du management
Conséquence du post-Taylorisme du 21e siècle
(complexité => besoin de se parler)
L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert
d’information mais un processus (D. Wolton)
Peter Drucker : « Unless there is someone who hears, there is no
communication, there is only noise”.
Manager la communication passe par la gestion du temps
4 dimensions mesurent l’efficacité d’un canal de communication.
Latence (vitesse)
Grandeurs
Débit (quantité) caractéristiques
du réseau social
Feedback (appropriation) associé
Perte (déformation)
15
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
16. 3
Principes Actifs Entreprise 2.0 (1)
Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0
Convergence trop • N-to-N, synchrone
lente d’une édition • Edition ou asynchrone ,
« à plusieurs mains » concurrente immersif,
(échanges multiples participants
explicits &
emails)
implicites
Toucher trop de
monde avec un • Broadcasting • 1-toN, participants
email, sans atteindre ciblé implicites, immersif
ou multi-tâche,
des collaborateurs
sync/async.
pertinents
Surcharge de • 1-to-1, explicite,
• Comm.
synchrone, filtré du
sollicitations Synchrone coté du récepteur,
synchrones (d’où le élective (non- groupe fermé
téléphone bloqué en intrusive
messagerie)
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
17. 3
Principes Actifs Entreprise 2.0 (2)
Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0
Demander une • Synchroni- • 1-to-N, asynchrone
information sation implicite
simple prend émotionnelle
trop de temps
ou est perçu
comme agressif
• Stigmergie • N-to-N, participants
Pousser dirigée implicites,
l’information au asynchrone.
mauvais
moment, aux
mauvaises
personnes
• Comm. • 1-to-N, explicite,
Surcharge,
Asynchrone asynchrone, multi-
spam, trop de
élective tâche
sollicitations par
courriel
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
18. 3
Principes Actifs Entreprise 2.0 (3)
Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0
Rigidité des • Tissage des • 1-to-N, explicite,
structures de liens faibles multi-tâche
communication,
silos, étroitesse
de vue, manque
de créativité
• Adressage par • 1-toN, participants
Toucher trop de implicites, immersif
fonction
monde avec un ou multi-tâche,
email, sans sync/async.
atteindre des
collaborateurs
pertinents
• Organisation comme
• Auto- bénéfice collatéral
Processus trop organisation d’un processus de
lourd pour créer (emergence) communication,
un projet • Utilisation des
cartes
Du plan à la Carte – Dominique Cardon
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
19. 3 Lean Knowledge Worker
le cas par excellence du monde des services
collecte Processing diffusion
création
Lean appliqué au processus du KW: informations
Lead-time : optimiser la latence des communication
Utiliser les canaux (2.0) à bon escient
Pull vs. Push
Approche 2.0 pour éviter le « spam » (push)
actions
Les bonnes personnes, au bon moment
Takt Time
Lisser / éviter la surcharge (heijunka)
Un KW surchargé devient un puits d’information 19
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
20. 3
Surcharge informationnelle et lean
« Zero stock » : éviter la surcharge informationnelle
La denrée rare n’est pas l’information c’est l’attention du lecteur
De multiples exemples montrent que la qualité de la décision n’est pas
une fonction croissante de la quantité d’information
Eliminer le gaspillage : effort redondant
Naturel lorsque tout le monde partage les mêmes informations (E2.0 )
Approche systémique (lean)
Formaliser qui fait quoi : l’approche processus
Management visuel : qui a besoin de quoi ? (E2.0 )
Professionnalisme des documents/messages : pousser la contrainte en
amont
Ex: charte de bon usage du courriel
Simplifier la vie du lecteur au détriment de l’émetteur 20
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
21. 3
Les bonnes pratiques du « self-lean »
Respect du temps et de l’attention des autres
Ne pas « gaspiller la bande passante collective » (ex: en réunion)
Tragédie des communs : l’optimum personnel n’est pas un optimum
global
Analyse de la valeur ajoutée
Dans ses interventions, ses messages, ses documents …
Savoir s’effacer (ex: méthodes agiles = supprimer les intermédiaires)
Savoir se rendre disponible aux autres
La valeur que chaque individu apporte est fonction de sa contribution
(travail) et de sa réactivité dans les réponses (disponibilité)
Le lean nous enseigne qu’un taux de charge proche de 100% se traduit
par une perte d’efficacité collective (trop de temps pour obtenir une
réponse)
21
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
22. Quatrième Partie
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
4 Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
23. 4 Vision schématique du lean
Philosophie Lean du travail:
• Aller voir sur le terrain
Comment ?
• Recherche des causes profondes
• Amélioration continue (kaizen)
• Travail en équipe
(2) Streamline (fluidifier)
(3) Pull – flux tendus
Single Piece Flow,
Réduire la taille des lots
(4) Heijunka
Lean Engine
Juste-à-temps
processus
(lissage)
(1) Éliminer muda
Focus sur valeur
Interaction
subtile de
Orientation client: tous les
Pourquoi ?
ingrédients
(sens) • analyse de la valeur
• bien du premier coup
• réduire le lead time
• Flexibilité 23
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
24. 4
Apport du « 2.0 » à la mise en place du lean
Résolution de problème (kaizen)
Blogs, wiki, co-édition, …
Travail en équipe
microblogging
Management visuel
Complémente, ne se substitue pas !
Apprentissage et capitalisation
Sites communautaires auto-organisés
« 5S » des informations
« folksonomy » (tags), wikis, …
24
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
25. 4 Innovation collective
Outils 2.0 pour favoriser la résolution de problèmes:
Mise en réseau (liens faibles )
auto-organisation (communautés de pratique)
Co-design (Wiki, document partagé, …)
Synchronisation (micro-blogging, messagerie instantanée)
Tissage : créer des liens et des rebonds
Méthodes de créativité (au delà du 2.0)
Comme pour le pilotage de processus, il existe des méthodes pour
faciliter la créativité
CPS, ASIT, Triz, ToC, Chapeaux de Bono, ….
Un fort potentiel sous exploité
25
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
26. 4 Processus 2.0
Pilotage de Enjeux
Approche 2.0
Processus Entreprise
Management Visuel Tout le monde a
(cf. Kanban) l’information (fin des
Coordination silos) …
Collaboration
Réactivité … rapidement,
Réduire le temps de
Innovation propagation de … de façon élective,
Amélioration l’information implicite et autour de
Continue réseaux sociaux
Faciliter
l’appropriation L’opinion de chacun est
recueillie et appréciée
Créativité de tous
Co-construction par
« Empowerment »
partage (depuis le Wiki
au modèle 3D virtuel)
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
27. Lean Entreprise 2.0
Contributions 2.0
Excellence Reconnaissance
Développement Capitalisation
Durable Apprentissage
Compétences
Simplification Collaboration
Compétitivité Amélioration continue Réseaux sociaux
Flexibilité Problem Solving
« Lean Engine » Pilotage
Efficacité Partage information
(3) Pull – flux tendus
(2) Streamline (fluidifier)
(4) Heijunka
Satisfaire le
Lean Engine
Fractionner
Juste-à-temps
(réduire la taille des lots)
(lissage)
processus
client (1) Éliminer muda
Focus sur valeur
L’approche Entreprise 2.0 aide à obtenir les « couches
hautes » de la « pyramide de valeur » du lean
27
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010
28. Plan de l’exposé
• Motivations – Lean & Entreprise 2.0
Points communs, Expérience Bouygues Telecom
• Entreprise Agile et 2.0
Tisser des solutions dans un monde complexe
• Communiquer (en 2.0) de façon lean
Les outils 2.0 au service de l’efficacité
Faire du Lean avec des outils 2.0
piloter, partager, innover
Conclusion
29. Yves CASEAU
Sortie Processus et
Conclusion Printemps
2011
Entreprise 2.0
Innover par la
collaboration et le
Le Lean est une « révolution en marche » lean management
dans le monde des services: DUNOD
Parce que cela fonctionne !
Parce que les besoins du 21e siècle (rapidité, agilité,
complexité) l’exigent
Une « révolution qui prend du temps »
Echelle de maturité: ne pas bruler les étapes
Changement de culture: ne pas « bruler les hommes »
Points communs entre les approches « lean » et « 2.0 »
Rôle/importance des flux de communication
Focus sur la rapidité
Rôle de la collaboration (travail d’équipe)
29
Yves CASEAU – 7 Décembre 2010