Lean Manufacturing sur une ligne de conditionnement pharmaceutiqueMouhcine Nahal
Dans un contexte économique deplus en plus exigeant, le secteur de la production pharmaceutique se tourne vers les démarches d’amélioration continue, et parmi elles, la T.P.M (Total Productive Maintenance), objet de présent projet de fin d’études, visant l’amélioration de la productivité, la réduction du prix de revient industriel de manière à tendre vers la qualité totale.L’objectif étant d’éliminer toutes sources identifiées de gaspillages afin de garantir des performances renforcées dans l’atelier de conditionnement pharmaceutique .Tout d’abord, Un diagnostic de l’état actuel a été fait suite à la mesure et le suivi de l’indicateur phare de la productivité : le TRS. Par la suite, une analyse à propos des causes de pertes majeures et leurs origines a été réalisée.Cette analyse nous a permis d’envisagées les solutions nécessaires par le biais des chantiers SMED et TPM, afin d’atteindre un taux de rendement cible de 80%.
Mots clés : Amélioration continue, conditionnement pharmaceutique, T.P.M, Performance,TRS, SMED
Plan :
Historique
Signification de la TPM
Idées de base
Bénéfices de la TPM
Les 5 principes de la TPM
Les piliers d’action de la TPM
Taux de Rendement Global : TRG
Exemple
Optimisation du WIP et déploiement du Lean Management : Lear Corporation TRIM...Mohamed CHAKKOUR
ma.linkedin.com/in/MohamedChakkour
- Analyse de la demande client EDI (Forecast).
- Valorisation de l’état du stock à l'aide des tableaux croisés dynamiques Excel.
- Dimensionnement du stock PS sous facteurs de planification (lot de lancement FOQ, multiplicités de coupe et lot de transfert).
- Réduction de la taille des lots de fabrication (Plans de coupe), en tenant en compte l'optimisation de tissu (Taux de rebut), le temps opératoire et le Packaging PF.
- Simulation de l'évolution du niveau de stock multi-références via le logiciel ARENA.
- Élimination du déséquilibre de consommation par rapport à la demande (variable) pour les multiplicités "RIGHT VERSION".
- Cartographie de la chaîne logistique Trim1-Trim3 à l'aide de l'outil VSM (État actuel et futur).
- Amélioration du TRS des lignes de couture à un objectif de 75%.
Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMSZouhair Boufakri
Rapport du projet de fin d'étude, effectué à Eolane, dans le cadre des études Master en Ingénierie et Management Industriel.
thème : Amélioration de la productivité de l'atelier CMS
Mesure de travail en Industrie _ mis à jour 2017.
Le Temps dans l’Industrie
Evolution des temps et Capacité d'apprentissage
La mesure directe : Chronométrage
Chrono-analyse
Temps Prédéterminés
Observations instantanées
Outils de représentation des temps
Rapport PFA: Etude, conception et simulation par injection d’une caisse en po...oumaimazizi
Dans le cadre de notre formation d'ingénieur nous étions amenés à réaliser un projet de fin d'année en deuxième année cycle d'ingénieur. Le sujet qui nous a été confié dans ce sens est: L'étude, la conception et la simulation par injection d'une caisse en polypropylène
Le principe du lean manufacturing ou de l’amélioration continue est d’améliorer ses performances sans engager de gros investissement. L’élimination des gaspillages est un des grands enjeux du Lean.
Claves para reducir el tiempo de cambio de referencias, de lotes o despejes, comprendido desde que se produjo la última pieza buena del anterior lote, hasta que se produce la primera pieza buena del siguiente.
The document describes a simulation to teach the 5 steps of SMED (Single Minute Exchange of Dies). The simulation uses a simple machine with wood components to change dies. It involves at least 3 participants who take on roles like operator, quality controller, and material handler. The goal is to time die changes across iterations and identify improvements. The 5 steps of SMED - measuring the actual situation, separating internal and external events, converting internal to external events, reducing internal events, and reducing external events - are applied.
The document discusses quick changeovers and SMED (Single Minute Exchange of Die) methodology. It provides a 10 step process for analyzing and streamlining a changeover process, including observing the current process, separating internal and external tasks, converting internal tasks to external where possible, streamlining tasks, testing the new process, documenting it, and continuously improving changeover times. The goal is to reduce changeover times to under 10 minutes or ideally under 100 seconds through applying SMED principles like eliminating non-value added tasks, establishing standards, and making tasks parallel and more efficient.
Amélioration de la disponibilité des machines de coupe de 10% (Chantier SMED)
==> Mise en place d'un système KANBAN
==> Développement d'une application informatique remplaçant la gamme de coupe papier
==> Standardisation du séquence des opérations de changement
==> Conception et construction d'un support-écran mobile (Prototype)
Final year project report on Value stream mapping and SmedUmar Yazdani
The document describes a project conducted by students at Dawood University of Engineering and Technology to reduce lead time at Printech Packages using value stream mapping. The objectives were to reduce lead time, improve productivity, determine the value stream, identify wastes and causes, and create a roadmap for a lean production line. Data was collected on three popular products at Printech and current and future state maps were developed to identify waste and opportunities. Recommendations were made to optimize the production process and reduce lead time.
E11 1 intro to operational-excellence_final-webDir Jan
Operational excellence tools can help chemical companies continuously improve performance. The document discusses SMED, mistake proofing, statistical process control, and design of experiments. SMED aims to reduce waste and changeover times. Mistake proofing prevents errors from causing defects. Statistical process control monitors processes to ensure quality. Design of experiments identifies key process parameters and opportunities to optimize processes using minimal experiments. These approaches support waste reduction and maximizing resource efficiency in chemical production.
Compte rendu de la réunion de concertation sur les objectifs de la ligne stratégique "Aménagement du territoire" dans la phase du cadre stratégique de la SDVS
SMED for non-manufacturing sectors - RevisedVIVEK NERURKAR
This document discusses applying the principles of Single Minute Exchange of Die (SMED) beyond manufacturing to non-manufacturing sectors. SMED aims to reduce changeover times by distinguishing between internal activities that require stopping production and external activities that can be done in parallel. The document provides examples of applying SMED thinking to railway transportation, construction, and loan financing. Specifically, it examines applying SMED to truck transportation on railway cars, push-pull train arrangements, ready-mix concrete, and pre-approved loans. The conclusion is that perceiving processes through a SMED lens can help reduce waste of resources like time and space in non-manufacturing sectors as well, with some customization. Further research could study a
LPG is obtained as a byproduct of oil refining or from natural gas wells, delivered in liquefied form to primary storage, then purchased by resellers and transported via tankers to bulk distribution depots, cylinder filling plants, and sometimes directly to domestic customers, with smaller tankers making deliveries to homes from the depots.
This is, I am sure, the best presentation about the SMED method. It supports our training course on SMED. For more information call us on: (+351)936.000.079
Best regards,
João Paulo Pinto.
www.cltservices.net
This document outlines improvements made at a production line using the SMED (Single Minute Exchange of Die) method. It summarizes changes made to reduce time during tool exchanges, including drilling changes, color changes, and mold changes. Parallel operations were implemented, internal activities were transformed into external activities, and quick connection systems were designed to reduce mold exchange times by over 80%. Diagrams and time studies were used to identify improvements that reduced waste and improved efficiency of the production line exchanges.
This document appears to be a training manual for implementing Single Minute Exchange of Dies (SMED), a technique for reducing setup times on machines and equipment. It includes sections on traditional vs one-step setup approaches, separating internal and external setup tasks, reducing setup processing times, and developing an implementation plan including teams, communication, training and verification steps. The goal of SMED is to allow for more flexible and efficient production through faster changeovers between product runs.
The document discusses lean manufacturing techniques including Single Minutes Exchange of Dies (SMED) and preventative maintenance. SMED aims to reduce changeover times to less than 10 minutes by separating internal and external changeover steps. It was developed in the 1950s-60s by Shigeo Shingo at Toyota to reduce bottlenecks. Preventative maintenance involves scheduled inspections and minor repairs to reduce unexpected breakdowns and increase equipment efficiency. It provides benefits like reducing downtime, costs, and safety issues compared to breakdown-based maintenance.
Le juste-à-temps est une méthode d'organisation et de gestion de la production en flux tendu, propre au secteur industriel qui consiste à rendre à zéro les stocks et les en-cours de fabrication.
SMED : comment réduire la taille des lots vers le flux tenduJoel DUFLOT
Méthode de réduction du temps de changement de série, le SMED est indispensable pour accroitre la flexibilité et mieux répondre aux clients, c'est aussi un bon moyen d'analyse des postes saturés.
Une courte présentation pour vos formations
La Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en placeJoel DUFLOT
La TPM ou comment faire participer les opérateurs aux cotés des techniciens à la tenue en état des équipements. Un coût plus bas pour une meilleure disponibilité.
La Totale Productive Maintenance, TPM, Sa mise en place
Smed
1. LA METHODE S.M.E.D.
POUR REDUIRE LES TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCE
I - ORIGINES ET JUSTIFICATION :
La plupart des responsables d’entreprises conviennent que la
diversité de la production, notamment les petites séries,
représente la principale difficulté rencontrée dans les entreprises.
En recherchant la cause de ces difficultés, on rencontre
généralement le nombre élevé de changements de fabrication et
les temps non productifs passée à ces changements.
Christophe CABERLON
1
La méthode SMED
2. LA METHODE S.M.E.D.
POUR REDUIRE LES TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCE
La méthode SMED
Méthodologie japonaise développée par
SHIGEO SHINGO
of
Single
Minute
Exchange
Die
1950 : Découverte à l'usine MAZDA des
phénomènes d'arrêt
liés aux changements de série.
1957 : Idée de transférer en temps masqué
Changement
de référence en
moins de 10 minutes
Christophe CABERLON
certaines opérations alors réalisées
pendant l'arrêt de la machine.
Depuis, adoption par TOYOTA, puis le japon
et même par le monde entier de cette méthode
2
La méthode SMED
3. LA METHODE S.M.E.D.
I – 1 - LES ORIGINES :
LES COUTS FIXES :
L’existence de coûts fixes liés à la mise en fabrication de produits.
Une répartition de ces coûts de façon uniforme sur les produits.
Lancement de lots importants pour amortir ces coûts fixes.
LA QUANTITE ECONOMIQUE :
La formule de WILSON permet d’évaluer le lot économique à lancer.
Ses défauts :
Temps de changement de série = donnée fixe.
L’orientation va vers la recherche d’une taille de lot.
Christophe CABERLON
3
La méthode SMED
4. LA METHODE S.M.E.D.
I – 2 - LES 2 APPROCHES DEVELOPPEES :
LES ANALYSES DE DEROULEMENT :
Formaliser,
simplifier,
les temps de préparation.
stabiliser
! ! OBJECTIFS DE GAINS MODESTES ! !
LA METHODE S.M.E.D. :
Intervention sur les actions internes et externes au processus.
Aucune limite à priori dans le raisonnement à mettre en œuvre.
Démarche itérative permettant de réaliser du progrès permanent
Christophe CABERLON
4
La méthode SMED
5. LA METHODE S.M.E.D.
I – 3 - LES ENJEUX DU SYSTEME S.M.E.D. :
Réduction des temps de
préparation.
Ne produire que les quantités
d’articles dont on a besoin.
Augmentation de la capacité
disponible des machines.
Accroissement de la productivité
globale du système de production.
Amélioration des conditions
d’éxécution de changements.
Optimisation de l’ergonomie des
postes de travail.
Formulation d’un ensemble de
recommandations incluses dans
CdC machines.
Optimisation de la conception ou
de l’achat de nouveaux moyens
de production.
Christophe CABERLON
5
La méthode SMED
6. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 1 - DEMARCHE ECONOMIQUE :
WILSON souvent décrié
MAIS
Dimension économique nécessaire.
Coût de lancement = donnée fixe
Coût de lancement = valeur à réduire
q0 =
Christophe CABERLON
2 V x Cl
Pu x i
V:
Cl :
Pu :
i:
6
Besoins pour une période
Coût fixe de lancement d’une série
Coût de revient unitaire du produit
Taux de possession des stocks
La méthode SMED
7. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 1 - DEMARCHE ECONOMIQUE : suite
Quand Cl divisé par 2
q0 divisé par
40
35
35
30
30
25
25
Coûts
45
40
Coût
45
2
20
20
15
15
10
10
5
5
0
0
1
3
5
7
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
1
Quantité lancée
5
7
9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35
Quantité lancée
RECHERCHE DE L’OPTIMUM GLOBAL
Christophe CABERLON
3
7
Coût du changement de fabrication
Coût de possession du stock
Coût de gestion complet
La méthode SMED
8. Date fin de
la série
Série
précédente
Dé
m
Ev onta
a
Dé cuat ge
cla ion
Ev rati de
rn
a
o
Dé cuat n fic ière
m io h
p
Ev onta n sé e su ièce
ive
a
r
us
Ne cuat ge d ie
e
tto ion es
Tra yag de out
ils
s
n
e
Ap spor du p outil
p
s
t
Re ort n outil oste
mi ou s v
Ma se à vea ers
u
m
i
Att nten haut x ou aga
a
e
t
e
sin
Mo ntes nce ur d’ ils
d
o
n
Ré tage diver e mo utilla
g
g
n se y
Mo lage ouv s ens es
e
n
n
Ré tage ouve l out
il
g
Mo lage nouv l outi 1
e l
n
Ré tage nouv l ou 1
ti
e
g
Piè lage nouv l out l 2
ce no el o il 2
Aff de uve ut
ina ré l o il
. . ge d glag util n
.
n
es e
rég
lag
es
LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 2 – CONSTITUTION D’UN TEMPS DE CHANGEMENT DE SERIE :
Constats lors de changement de référence produite
Christophe CABERLON
Date début
de la série
8
Série
suivante
DUREE TOTALE DU CHANGEMENT DE LA SERIE
Date de changement officiel de référence produite
La méthode SMED
9. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 2 – CONSTITUTION D’UN TEMPS DE CHANGEMENT DE SERIE :
On peut considérer que la répartition des temps dans un changement
de série est approximativement celle relatée dans ce tableau.
OPERATIONS
% DU TEMPS
Préparation – démontage – vérification de la matière, des
outillages – outillages de contrôle . . . . .
30 %
Montage et démontage des outils
10 %
Centrages, réglage des dimensions et autres paramètres.
20 %
Pièces d’essais et ajustements
40 %
Christophe CABERLON
9
La méthode SMED
10. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 3 – MOYENS ET OBJECTIFS :
Explosion des objectifs et des limites, OUI , mais aussi :
Actions menées conjointement avec le personnel de production :
Création d’un groupe regroupant les fonctions Méthodes,
Maintenance, Qualité. . ., et surtout l’opérateur conduisant la machine.
Utilisation de moyens vidéo pour le diagnostic :
Mise en évidence des dysfonctionnements
Possibilité de revisionner les séquences
Analyse plus fine des actions réalisées.
Christophe CABERLON
10
La méthode SMED
11. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 3 – MOYENS ET OBJECTIFS : suite
Objectif visé :
La réduction du temps de changement de série.
Le temps d’arrêt de la machine ! ! et NON l’occupation des hommes ! !
Rappel : Le taux de M.O. est faible par rapport au coût d’un arrêt.
Il faut séparer :
- le taux horaire d’une machine,
- le coût d’un arrêt,
- le taux de la Main d’Oeuvre.
Un exemple :
Christophe CABERLON
L’ARRET AU STAND D’UNE FORMULE 1
11
La méthode SMED
12. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 3 – MOYENS ET OBJECTIFS : suite
Classement des actions entreprises en 3 catégories
Niveau technique et niveau d’ investissement
Actions d’organisation : Gains de 40 à 50 % sur 3 mois :
Organisation du poste, synchro des opérations, travail en temps masqué . . .
Evolution technique des moyens : Gains de 15 à 25 % sur 6 mois :
Aménagements techniques, avec des investissements limités.
Développement de l’automatisation : Gains de 5 à 10 % sur 1 an :
Compléments de gains rarement mis en œuvre car nécessitant de gros
investissements.
Christophe CABERLON
12
La méthode SMED
13. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 3 – MOYENS ET OBJECTIFS : suite
LE FILM VIDEO
1 - Le film vidéo est un support à un travail en groupe.
2 - L'animateur doit fixer une date précise pour le film et réaliser ou faire réaliser
le film.
3 - Les horaires de prise de vidéo sont communiqués suffisament à l'avance aux
opérateurs.
4 - Le film est réalisé dans les conditions de tous les jours sur postes habituels.
5 - Le périmètre du film est :
- Fin de la fabrication d'une série (dernière pièce terminée)
- Début de fabrication de la série suivante (edébut première pièce)
Fixer un objectif clair au groupe
Christophe CABERLON
13
La méthode SMED
14. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 4 – LA DEMARCHE S.M.E.D. :
La démarche repose essentiellement sur la distinction qui doit
Être faite entre les opérations internes et les opérations externes
Opérations internes :
Opérations devant être réalisées obligatoirement machine arrêtée.
Opérations externes :
Opérations pouvant être réalisées lorsque la machine est en marche.
La démarche d’étude et de recherche de solutions
se déroule en 4 étapes
Christophe CABERLON
14
La méthode SMED
15. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 4 – LA DEMARCHE S.M.E.D. :
3
0
REDUIRE
IDENTIFIER
2
CONVERTIR
Christophe CABERLON
15
1
SEPARER
La méthode SMED
16. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 4 – LA DEMARCHE S.M.E.D. :
Les 6 actions principales de la méthode SMED
1 - Recensement des dysfonctionnements liés aux changements de séries.
2 - Relever les informations de chronologie, durée, aléas, liées aux changements;
3 - Réaliser un PARETO pour prioriser les actions.
4 - Dissocier les opérations de réglages internes des opérations de réglages externes.
5 - Réduire au minimum, les opérations de réglages externes.
6 - Réduire au minimum, les opérations de réglages internes
Identifier les
différentes
opérations
Christophe CABERLON
Séparer les
opérations
INT et EXT
Transformer les
opérations
INT en EXT
16
Rationaliser les
opérations
INTERNES
Rationaliser les
opérations
EXTERNES
La méthode SMED
17. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 4 – LA DEMARCHE S.M.E.D. :
A PARTIR DU FILM :
3
REDUIRE
0
- Lister les opérations réalisées.
IDENTIFIER
- Décrire précisement ces opérations.
2
CONVERTIR
1
- Quantifier chacune des opérations.
SEPARER
- Les classer selon un PARETO.
- Identifier les différents points à
traîter facilement.
Christophe CABERLON
17
La méthode SMED
18. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 4 – LA DEMARCHE S.M.E.D. :
A PARTIR DU FILM :
3
REDUIRE
2
CONVERTIR
0
- Les membres du groupe parcourent
et analysent les différentes
opérations.
IDENTIFIER
1
- Pour extraire celles réalisables en
externe normalement.
SEPARER
PAS DE RECHERCHE DE
SOLUTIONS D’AMELIORATION
Christophe CABERLON
18
La méthode SMED
19. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 4 – LA DEMARCHE S.M.E.D. :
A PARTIR DU FILM :
3
REDUIRE
2
CONVERTIR
Christophe CABERLON
0
Les membres du groupe
IDENTIFIER
- analysent plus finement les
opérations internes et recherchent
des solutions.
1
SEPARER
- pour convertir ces opérations en
opérations externes.
19
La méthode SMED
20. LA METHODE S.M.E.D.
II – LES CARACTERISTIQUES DE LA METHODE :
II – 4 – LA DEMARCHE S.M.E.D. :
3
REDUIRE
2
CONVERTIR
Recherche de solutions pour réduire
les opérations internes non
convertibles :
- Taches simultanées
- Standardisation d’outillages
- Blocages rapides
- Travail en équipes . . .
0
IDENTIFIER
1
SEPARER
- Approfondir l’étude pour réduire,
voir éliminer les essais et réglages.
- Idem sur les tâches externes.
Christophe CABERLON
20
La méthode SMED
21. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
La conduite d’une action S.M.E.D. se fait au travers des 4 étapes vues
précedemment, mais il faut prendre en compte :
un certain nombre de préalables,
des moyens à mettre en œuvre,
une certaine préparation avant d’étudier le processus en groupe.
Les solutions seront ensuite
- chiffrées,
- affectées de priorités,
- impérativement planifiées.
Christophe CABERLON
21
La méthode SMED
22. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 1 – LES PREALABLES :
Avant d’engager une action S.M.E.D., il est indispensable de :
Choisir un sujet bien entendu,
Informer le personnel de la maîtrise et de l’atelier,
Obtenir l’accord des opérateurs concernés,
Constituer le groupe de travail et le former si nécessaire,
Christophe CABERLON
22
La méthode SMED
23. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 1 – LES PREALABLES : suite
Le choix du sujet pourra être déterminé en fonction de :
L’incidence des différents postes sur le flux,
Ceux qui présentent les temps les plus importants et répétitifs,
Ceux qui sont la cause principale de séries importantes et de
surstocks récurents
La recherche de capacités notament pour des postes goulets,
La faculté de reproduire les solutions apportées à d’autres moyens
de production similaires ou ressemblants.
Christophe CABERLON
23
La méthode SMED
24. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 1 – LES PREALABLES : suite
L’ information des membres du personnel est essentielle.
Elle concerne :
- Les cadres,
- les techniciens,
- la maîtrise,
- les opérateurs.
Elle portera sur :
- Les enjeux,
- les objectifs poursuivis,
- les moyens employés.
Attention, l’information est très délicate : RISQUE DE REJET
Christophe CABERLON
24
La méthode SMED
25. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 1 – LES PREALABLES : suite
L’ accord des opérateurs doit être obtenu notamment pour :
L’utilisation de moyens vidéo,
Moyen avantageux
- pour mettre en évidence les défauts
Inconvénient majeur
- on n’aime pas sa propre image en vidéo,
L’exploitation des résultats,
Sensibiliser les opérateurs sur les avantages pour eux ( pénibilité…)
Ne pas hésiter à montrer les gains pour l’entreprise
Christophe CABERLON
25
La méthode SMED
26. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 1 – LES PREALABLES : suite
Le groupe de travail pourra être constitué de 4 à 6 personnes :
celles connaissant le fonctionnement du poste :
- Opérateur
- agent de méthodes
- Préparateur
- Technicien de maintenance
- Outilleur
- Contrôleur qualité
celles ayant pouvoir de décision pour valider le décisions prises :
- Chef de service
- Responsable hiérarchique
un animateur :
- Agent de méthode par exemple, formé à la méthode S.M.E.D.
Christophe CABERLON
26
La méthode SMED
27. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 1 – LES PREALABLES : suite
Une formation à la méthode devra être dispensée au groupe :
Cette formation :
- ne devra pas éxéder une journée,
- sera si possible réalisée par le futur animateur du groupe.
Le programme comprendra :
- une partie théorique consacrée à la méthode elle-même,
- une application sous forme de cas réaliste
- des supports de formation propres à la méthode S.M.E.D.
Christophe CABERLON
27
La méthode SMED
28. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 2 – LES MOYENS NECESSAIRES :
L’animateur est responsable de l’ensemble des moyens à mettre en œuvre
et veillera à les réunir avant la première réunion.
un camescope pour créer le support de travail,
un magnétoscope permettant de visualiser plusieurs fois le support,
des documents de dépouillement et des tableaux,
un moyen de calcul pour des calculs de temps et diverses simulations,
une salle de travail à proximité du moyen étudié
Christophe CABERLON
28
La méthode SMED
29. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 3 – LA PREPARATION DU TRAVAIL EN GROUPE :
Il est nécessaire d’effectuer un dépouillement du film avant la
première réunion de travail :
par un spécialiste de la méthode,
pour créer la liste des tâches et temps associés,
pour récapituler les temps par catégories.
Si la durée du film est trop importante :
préparer une version allégée, limitée à 2 heures de projection,
par un spécialiste de la méthode.
Christophe CABERLON
29
La méthode SMED
30. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 4 – APPLICATION DE LA METHODE PAR LE GROUPE :
Intervention sur les actions internes et externes au processus.
Aucune limite à priori dans le raisonnement à mettre en œuvre.
Démarche itérative permettant de réaliser du progrès permanent
Christophe CABERLON
30
La méthode SMED
31. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 5 – PLANNING TYPE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
ETAPES
Préalables
Informations
Constitution du groupe
Formation
Réalisation vidéo
Dépouillement
Etude S.M.E.D.
Phase 0 à 4
Synthèse
Décisions
S1
S2
S3
S4
M2
X
M3
M4
M5
M6
X
X
M7
M8
M9 M10 M11 M12
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Actions
Organisation
Evolution des moyens
Automatisation
Christophe CABERLON
X
31
X
X
X
X
La méthode SMED
32. LA METHODE S.M.E.D.
POUR REDUIRE LES TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCE
Les résultats potentiels des actions SMED
1 - Augmentation de la capacité à produire
2 - Réduction ( voire élimination ) des erreurs liées à de mauvais réglage
3 - Augmentation de la flexibilité
4 - Réduction des coûts
5 - Amélioration de la sécurité
6 - Meilleure productivité et rentabilité
7 - Diminution des délais
8 - Diminution des en-cours
9 - Augmentation de la motivation
10 - Amélioration de la qualité
Christophe CABERLON
32
La méthode SMED
33. LA METHODE S.M.E.D.
III - LA CONDUITE D’UNE ACTION S.M.E.D. :
III – 6 – LES EVOLUTIONS :
Lorsque des résultats satisfaisants ont été obtenus, Shigéo
SHINGO, le précurseur de S.M.E.D. propose de ne pas
interrompre la démarche et de pousser plus loin :
A quoi servent les vis et les boulons
Ne peut on pas imaginer des mises en bridages
automatiques, en un seul geste :
« LA METHODE O.T.E.D. ».
Christophe CABERLON
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La méthode SMED