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P R É S E N T A T I O N D U C O N T R Ô L E D E G E S T I O N
Introduction

Présentation du contrôle de gestion
I. Objectifs du contrôle de gestion
1. Mesurer la performance de l’entreprise,
2. Analyser la performance de l’entreprise,
3. Améliorer la performance de l’entreprise,
Il s’agit d’une fonction de pilotage de la performance de l’entreprise
afin d’atteindre les objectifs que l’entreprise s’est fixée :
• selon une stratégie déterminée,
• en recherchant à optimiser les moyens mis en œuvre,

Analyser régulièrement les écarts entre les réalisations et les
prévisions afin de comprendre ces écarts et de prendre, le cas
échéant, les mesures correctives.
Contrôle de gestion = aide à la prise de décision.

Un système de contrôle de gestion efficace doit s’adapter aux
spécificités de l’entreprise :
• activité,
• structure,
• culture,
• environnement.
Le contrôle de gestion concerne l’ensemble des responsables et des
services de l’entreprise.

2. Phases clef du contrôle de gestion
Stratégie de l’entreprise
Objectifs fixés Moyens mis en oeuvre
Prévisions (court – moyen – long terme)
Réalisations
Analyse des écarts et décisions correctives
Corrections

3. Outils du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion utilise généralement les outils suivants :
1. Gestion prévisionnelle : simulation des activités futures de l’entreprise à plus ou
moins long terme. Exprimer les résultats des moyens mis en œuvre pour atteindre
les objectifs fixés en fonction de la stratégie retenue,
2. Gestion budgétaire : gestion prévisionnelle à court terme – élaborer un budget sur
la base des décisions prises par la direction,
3. Contrôle budgétaire : comparaison régulière des prévisions budgétaires et des
réalisations afin d’analyser les écarts et de prendre les mesures correctives.
4. Tableau de bord : outil de contrôle budgétaire – suivi des indicateurs significatifs
d’ordre technique, commercial ou financier que les responsables concernés doivent
suivre en permanence.

3. Outils du contrôle de gestion
Un lieu étroit avec la comptabilité générale : pas d’analyse des écarts
fiable sans une comptabilité générale à jour.
Et la comptabilité générale a également besoin de la comptabilité
analytique (valorisation des stocks, production immobilisée, etc.).

4. Le système budgétaire
Le système budgétaire est élaboré à partir d’une somme de budgets
indépendants, chaque budget correspondant à une fonction et à un
responsable dans l’entreprise.
Une logique précise d’élaboration du budget :
1. Le budget des ventes,
2. Le budget de production (et d’investissement),
3. Le budget des charges : directes et indirectes,
4. Le budget de trésorerie : vérification de la cohérence d’ensemble,
5. Le budget général : synthèse du système budgétaire

4. Le système budgétaire
Le budget général est composé dans les structures organisées des
documents suivants :
1. Compte de résultat prévisionnel,
2. Bilan prévisionnel,
3. Tableau de financement prévisionnel,

5. L’évolution des techniques avec les besoins de
l’économie
1. Développement de l’entreprise en concurrence sur des marchés
de produits standardisés – à partir de quel seuil d’exploitation
est-elle rentable ? Méthode du coût complet,
2. Multiplication des couples marché / produit, stratégies de
segmentation – besoin d’analyses plus fines par contribution par
produit – Méthode du coût partiel,
3. Accroissement de la taille de la société nécessite des délégations
plus fortes et de par conséquent des objectifs concrets et
mesurables – Méthode de coût standard,

R A P P E L D E S P R I N C I P E S
Méthode du coût complet

1. Les charges de la comptabilité analytique
La comptabilité analytique doit analyser le « résultat général » et le
décomposer en « résultats élémentaires » par activité ou par produit pour en
mesurer la rentabilité = > nécessité de revoir les charges et produits de la
comptabilité générale dans une optique économique en créant des
différences d’incorporation :
• Eliminer certaines charges : non incorporables (sans rapport avec
l’activité, exceptionnelles, IS et participation des salariés,
• En substituer certaines : charges calculées (charges d’usage comme les
amortissements, charges étalées comme les provisions, charges abonnées
comme la consommation d’énergies)
• En créer d’autres : charges supplétives (ex : rémunération du capital),

2. Le traitement des charges indirectes
Les charges dont la destination est connue intègrent directement les coûts des
produits (coûts directs), les autres charges (coûts indirects) devront être
retraitées par affectation dans des centres d’analyse.
Un centre d’analyse est une subdivision comptable de l’entreprise où sont
analysés et regroupés les éléments des charges indirectes avant leur imputation
aux coûts.
Deux critères pour la définition des centres d’analyse :
• Correspondre autant que possible à une division réelle de l’entreprise,
• Les charges comprises dans un centre doivent avoir un comportement
commun afin de pouvoir déterminer une unité de mesure de l’activité de chaque
centre,

Les unités de mesure d’activité (unités d’œuvre) permettent :
• de fractionner le coût d’un centre d’analyse et d’obtenir un coût par unité d’œuvre,
• d’imputer une fraction du coût d’un centre d’analyse à un coût de production à partir du
nombre d’U.O. consommées par la fabrication de ce produit,
Les U.O. les plus fréquentes sont : les heures de main d’œuvre directe, les heures
machine, les quantités de produits fabriqués par centre.
Lorsqu’une unité physique ne peut être déterminée pour un centre, une assiette de
répartition monétaires est utilisée (ex : chiffre d’affaires) : taux de frais.
= > distinction entre les centres d’analyse opérationnels (UO physique) et les centres
d’analyse de structure (UO monétaire).

Le tableau de répartition des charges indirectes :
• la répartition primaire,
• la répartition secondaire,
• le calcul des coûts d’U.O.
• d’imputer une fraction du coût d’un centre d’analyse à un coût de
production à partir du nombre d’U.O. consommées par la fabrication
de ce produit,

3. Le calcul du coût de revient
La méthode des coûts complets nécessite un calcul des coûts par stades de fabrication
devant respecter la réalité du processus de production.
Pour une entreprise industrielle : approvisionnement – production – distribution.
L’obtention du coût de revient des produits se fait par intégration successive des différents
coûts selon un système de « poupées gigognes » :
• Coûts d’achat des MP achetées (directs et indirects),
• Coût de production des produits fabriqués (directs et indirects),
• Coût de production des produits vendus (incluant variation de stock),
• Coût de distribution (directs et indirects),
• Quote-part de frais généraux (indirects),
• Coût de revient des produits vendus.

4. Apports et limites
Apports :
• Détermination du résultat dégagé par produit,
• Mesure de la rentabilité de chacun des produits fabriqués,
• Suivi de leur évolution dans le temps.
Limites :
• Méthode lourde et complexe à mettre en œuvre (et coûteuse),
• Choix souvent arbitraire des clefs de répartition,
• Imprécision des résultats dans un environnement comprenant des charges
indirectes importantes,
• Méthode centrée sur le produit et pas sur l’entreprise.

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