Conduite du changement dans un projet portail 2.0PhilippeC
Présentation IteXium des "Facteurs clés de succès pour gérer le changement dans un projet portail 2.0" lors de la table ronde sur le portail 2.0 au Salon Intranet et Travail Collaboratif (12/05/2009)
ROI, sociologie, change management, génération Y, e learning, support ... tout pour vous dévoiler ce qu'il y a derrière cette terra incognita, et présenter des approches simples efficaces, et au gout du jour.
Speakers : Frederic Millet (Microsoft France), Cécilia Lentini (Microsoft France)
La conduite du changement dans un contexte de fusion - acquisitionChristian Auriach
Les facteurs de succès et d'échec d'une fusion vus à travers une démarche intégrant à la fois les principaux acquis théoriques et plus de dix expériences de rapprochements à grande échelle.
L'agilité et les clés de l'engagement et de la haute performance des équipes ...Claude Emond
Conférence Agile Tour, Montréal, automne 2014 sur l'engagement comme précurseur de la performance. On y explique la nécessité d'avoir des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil (Le Radar de Zara) pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles.
Invention ou innovation, quelle est la différence et comment être plus performant ?
Ce court document explique comment créer un processus d'innovation au sein d'une organisation, ainsi que ses principales étapes, visant une innovation plus systématique et plus performante.
L'AgiLean (Agile + Lean) à la rescousse de tous nos projets (publics et autres)Claude Emond
Conférence donnée à GP-Québec (section Montréal) sur ce qu'est l'AgiLean et comment la gestion de projet en mode agile, et surtout l'état d'esprit collaboratif qui l'accompagne, peut permettre ume amélioration importante dans la performance des projets. La conférence présente le bilan des dernières études internationales sur la performance des projets, un bilan désastreux. La présentation explique que l'engagement déficient des employés et autres parties prenantes des projets est la cause principale de ce bilan désastreux. L'AgiLean, qui vise la gestion en continu et lamaximisation des bénéfices de projets pour toutes les parties prenantes, est présentée comme une solution efficace à ces problèmes d'engagement et de performance.
MISE EN PLACE D'UN BUREAU DE PROJETS (PMO) : comment se démarquer de la concu...Elysée NGONO MANGA, PMP
Cet article présente le concept de Bureau de Projets (PMO : Project Management Office)
comme le nouveau moyen stratégique pour les grandes entreprises de se démarquer de la
concurrence et de créer de la valeur ajoutée pour leurs clients. Après avoir défini le contexte
économique dans lequel se trouve l’industrie mondiale, le PMO est présenté comme l’outil idéal
pour se démarquer de la concurrence en augmentant de manière significative le taux de succès de
leurs projets. Le démarquage en question implique un fort degré d’innovation. L’Innovation se
concrétise par le lancement de nouveaux projets. Selon le Project Management Institute (PMI) « Un
projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat
unique ». C’est cette caractéristique d’unicité de chaque projet qui pourra marquer la différence
avec la concurrence. Toutefois, on constate que les projets sont devenus de plus en plus grands,
complexes, donc plus compliqués à gérer. C’est à ce niveau que le PMO entre véritablement en jeu
via sa principale fonction de centralisation de la gestion des projets pour apporter plus de
professionnalisme dans ce métier qui tarde à décoller en dehors des Etats Unis et de la Grande
Bretagne, en augmentant considérablement le taux de succès des projets. Pour conclure, l’article
essaie de placer le concept PMO dans le contexte des entreprises parapubliques et publiques
africaines, au vue de l’influence politique, culturelle ou environnementale qu’elles peuvent recevoir
de leurs différentes parties-prenantes qui jouent la plupart du temps le rôle de sponsors.
Le Projet Borealis : Quelques pratiques Scandinaves en gestion de projetPMI-Montréal
Cette présentation portera plus spécifiquement sur 11 pratiques en gestion de projet qui ont été observés durant nos rencontres en Scandinavie sur des thèmes tels : la gestion de l’incertitude, la transparence, la gouvernance, les outils et certains aspects organisationnels. L’atelier permettra une discussion sur ces pratiques et sur les possibilités de les mettre en place dans les organisations d’ici.
Borealis est le nom de projet d’une délégation académique en Scandinavie qui a eu lieu du 15 au 30 mai dernier. La délégation Borealis était composée de six gradués des programmes de maîtrise, accompagnés d’Yvan Petit, directeur des programmes à l’ESG UQAM. Ce projet, financé en partie par le département académique du PMI offrait une opportunité d’aller observer les pratiques de gestion de projet en Scandinavie. Des délégations semblables avaient auparavant été effectuées en Chine (2013) et en Australie (2014). Huit entreprises, deux ambassades et deux universités ont été visités à Oslo et Stockholm durant ces deux semaines. Les objectifs de cette délégation étaient de : (1) développer des opportunités de recherche entre l’ESG et les universités scandinaves, (2) acquérir des connaissances sur les pratiques de gestion de projet scandinaves et (3) transférer les connaissances acquises aux entreprises, associations, gestionnaires et étudiants du Québec.
Conférencier : Yvan Petit, M.Eng., MBA, PhD, PMP, PfMP est professeur à l’ESG UQAM et est le directeur des programmes de deuxième cycle en gestion de projet ainsi que co-titulaire de la chaire de gestion de projet. Dr. Petit a à son actif plusieurs publications sur la gestion de portefeuille de projet don’t une monogrpahie publiée par le PMI. Il cumule plus de 25 ans d’expérience en gestion de projet, principalement en développement de logiciele et en R&D dans le domaine des télécommunications. Il est présentement membre du PMI Standards Member Advisory Group (MAG).
Une étude sur la mise en oeuvre des ERP (progiciels de gestion de type SAP).
Elle montre, en particulier, que si cette mise en oeuvre conduit la plupart du temps à des échecs, c'est du fait d'un petit nombre d'erreurs.
Formation M2i - Les clés pour comprendre et sensibiliser aux enjeux de la fon...M2i Formation
2022 est une année charnière pour un grand nombre d’organisations : flambée des prix de l’énergie, des matières premières, des composants, etc...
La fonction Achat est au cœur de la performance économique pour la pérennité de l’activité : respect des budgets, impact sur les marges, prévisionnels et innovation.
Alors que les achats représentent en moyenne 50% du chiffre d’affaires d’une entreprise, comment faire comprendre l’importance de la fonction dans l’organisation, non plus seulement comme un pompier pendant une crise, mais comme une direction des ressources extérieures ?
Les points abordés lors de la formation :
- Le poids de la fonction achat dans les organisations
- L’importance du processus dans la performance
- La relation client fournisseur
Formation gratuite animée par notre expert Nicolas Krawczyk
Cette année, c’est décidé, vous allez engager votre entreprise dans la performance agile ! Face à une concurrence toujours plus agressive, des demandes clients toujours plus précises, il n’y a pas d’autre choix que d’engager votre entreprise dans une démarche de transformation qui permettra de conquérir de nouveaux marchés et de choyer vos clients.
Mais si avancer dans le désordre vaut mieux que de stagner dans l’ordre, le danger est grand de partir dans de multiples directions. A vouloir réaliser trop de projets, vous courez le risque de constater en fin d’année peu de réalisations, de démotiver vos équipes, voire de perdre en crédibilité.
Sommaire de la présentation :
- Un monde changeant et des entreprises devant s‘adapter
- Alignement stratégique et Lean Management
- De la vision au plan d’actions – Implication de tous les niveaux hiérarchiques - Outils
- Le changement – Conditions de réussite
La maîtrise des achats de Classe C ("Achats Spots") constitue une problématique complexe en raison de la nature même de ces Achats. Ils sont en effet fragmentés sur un nombre important de familles d'achat de produits et services, et gérés en grande partie par des utilisateurs dispersés dans toute l'entreprise. Ils sont également coûteux en terme de gestion administrative. Enfin, les dépenses d'achats de Classe C demeurent difficiles à piloter et à mettre sous contrôle, en raison de leur caractère complexe, fragmenté et non stratégique.
En savoir plus : https://www.sourcing-force.com/externalisation-des-achats/
Multicanal, cross-canal, omnicanal... l'intégration, des concepts à la pratiqueEmilie Dagicour
Présentation de soutenance Emilie Dagicour IAE Lille 2010. Le marketing multicanal, des concepts à la pratique : implications organisationnelles et managériales.
ScrumDays 2015 - La Mutuelle Générale se transforme et devient agileSébastien Bourguignon
Présentation réalisée lors des ScrumDay 2015 sur le retour d'expérience sur la transformation agile en cours à La Mutuelle Générale
Début 2014, les collaborateurs de la DSI de La Mutuelle Générale (LMG) se sont vus enjoindre de devenir "agile". Installés depuis plusieurs années dans une méthode Waterfall maison, la boîte de Pandore s’est ouverte sans accompagnement, avec des projets délivrés en mode « far west ».
J’ai pris mon bâton de pèlerin et ai obtenu l’aval du DSI pour lancer une démarche de transformation agile de l’entreprise. Nous avons terminé une première phase d’audit début février et sommes en plein pilote actuellement.
Cette session s’adresse aux débutants et présente le chemin parcouru jusqu’à aujourd’hui.
L’objectif de mon mémoire est de mesurer l’implication et la contribution des Achats au sein d’entreprises qui veulent investir le marché de la Silver Economie.
Ces entreprises ont souvent des organisations qui se sont complexifiées pour s’adapter à leur cœur de métier qui, lui même a défini le périmètre de leur secteur d’activité.
Bien que leurs activités commerciales ou leur positionnement dans le conscient collectif légitimassent leur intérêt pour la Silver Economie, la structure émergente de ce nouveau marché les obligent à se questionner sur l’efficience de leurs organisations, et à s’interroger sur une adaptation de leurs processus, voire un changement radical.
La fonction Achats n’échappe pas à ce constat et réfléchit sur l’optimisation de ses pratiques achats dans ce nouveau contexte.
Comment peut –elle contribuer à la conquête de ce nouveau marché alors qu’en règle générale, elle n’est pas à l’initiative du projet, porté plus naturellement par la RSE , et / ou le marketing ?
A quelle niveau de la chaine de valeur les Achats doivent-ils ou peuvent-ils intervenir ?
Quelles sont les contraintes organisationnelles de leurs entreprises que les achats peuvent transformer en opportunités, et comment vont-ils s’y prendre ?
A quelle solution innovante vont-ils avoir recours pour atteindre leurs objectifs opérationnels qui vont servir la stratégie de l’entreprise dans ce nouvel écosystème ?
Car, il s’agit bien d’innover, d’inventer un nouveau modèle de collaboration avec les parties prenantes internes et externes à l’entreprise.
Support de la formation "Marketing, Mettez en place une prospection efficace" du 21 mars 2013
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1. LES ENJEUX LIÉS À LA MISE EN PLACE DE
SYNERGIES ACHATS SUITE À UNE FUSION
ACQUISITION
Delphine GAYOT
Soutenance de Mémoire
Master 2 Management Stratégique des Achats (DESMA)
28/06/2013
Le Cas des Achats Solvay Rhodia
1
2. INTRODUCTION sur la littérature
I. ENJEUX DE LA FUSION AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE SOLVAY
II. ENJEUX DE LA FUSION AU NIVEAU DES ACHATS
III. LANCEMENT D’UN APPEL D’OFFRES EN COMMUN SUR LE SEGMENT CARTONS
IV. RECOMMANDATIONS
QUESTIONS
SOMMAIRE
2
3. Introduction sur la littérature
• Définition d’une fusion acquisition
• Diversification concentrique
• Deux types de synergies
• Minimum 50% des économies via le regroupement des services Achats
Synergies de revenus Synergies de coûts
Enjeux
stratégiques:
Leviers Achats
Attractivité
Enjeux
organisationnels:
Knowledge
management et
Structure
Enjeux humains:
Résistances au
changement
3
4. I. Enjeux de la Fusion au niveau de l’entreprise
Solvay
NOUVEAU GROUPE SOLVAY
OBJECTIFS DÉCLINÉS AU NIVEAU ACHATS: CONTRIBUTION À LA RENTABILITÉ ET
RENFORCEMENT DU LEADERSHIP
CA de 12.7 Mds € :
multiplié par 2
Acteur majeur et mondial de
la chimie
Accès à de nouveaux marchés :
Elargissement sectoriel et
géographique
Cultures d’entreprises :
Excellence, amélioration
continue, innovation
4
5. II. Enjeux de la Fusion au niveau des Achats
Contribution à la rentabilité:
- Plans d’actions =>Groupe de Travail =>Leviers => Plan de déploiement
Attractivité sur le marché fournisseurs
- Besoins communs = meilleure puissance d’achats et effet volume
- Besoins spécifiques = harmonisation des conditions et procédures internes
Mise en place d’un nouveau service Achats:
- Solvay
- Rhodia
-Structure mondiale
-Pas de stratégie centrale formalisée
-Structure par zone + ISO 9001
-Maîtrise de la non qualité et satisfaction clients internes
5
6. II. Enjeux de la Fusion au niveau des Achats (2)
Echange et choix de bonnes pratiques
Peu d’échanges de façon spontanée
Résistances au changement:
- Communication tardive de la nouvelle organisation
- Méthodes de travail
- Présentation tardive aux clients internes
Outils progressivement déclinés: Favoriser un fonctionnement uniforme
=> Dépend du style de management et volonté de chacun
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7. III. Appel d’offres sur le segment Cartons
Contexte
- Segment peu travaillé
- Positionnement « Achats risqués »
- Levier = Mise en concurrence globale
Marketing Achats: Attractivité et définition de la Stratégie
- Manque de connaissances Marché et Technique = peu de visibilité
- RFI détaillée : vision sur le marché
- Attractivité inchangée: contraintes techniques, logistiques vs faible poids sur le
marché
- Pas de synergies mondiales possibles
Lancement d’un appel d’offres zone Europe dans un 1er temps
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8. III. Appel d’offres sur le segment Cartons (2)
Obstacles organisationnels de collecte des données
- Cartographie: segmentation différente et composition des références
- Identifier les interlocuteurs du centre d’Achats
- Cloisonnement de chaque entité
Méthodes de travail et résistance au changement
- Manque de communication = ajournement
- Solutions: points d’étapes fréquents, choix d’ outils appropriés
- Réticence des clients internes impliqués tardivement
SYNTHÈSE
Optimisation à long terme de la gestion du segment
Anticipation des éléments Achats-Organisationnels-Humains aurait facilité le
déroulement
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9. ELABORATION D’UNE GRILLE DES ENJEUX LIES AU REGROUPEMENT DES ACHATS
Enjeux Achats
- Nouveau périmètre / positionnement exemple projet: difficile à évaluer
- Acteurs à impliquer
Enjeux organisationnels
- Echanges de pratiques exemple projet: peu de communication
- Impact de la réorganisation
Enjeux humains
- Résistance au changements: clients internes, acheteurs, fournisseurs
IV. Principales Recommandations
Nom du projet Détail des éléments Maitrise Commentaires Conséquences
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10. Recommandations générales sur la conduite de projets de synergies
- Travail sur le besoin en amont: analyse de la valeur au début du projet (temps et
ressources)
- Enjeux pour l’ensemble des parties prenantes
- Rôle des Directions dans la motivation et l’implication des équipes: initier le
regroupement des pratiques
- Mémoriser les compétences acquises: apprentissage organisationnel
AVANTAGE CONCURRENTIEL ET MONTÉE EN COMPÉTENCES DE LA FONCTION ACHATS
IV. Principales Recommandations (2)
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