Présentation synthétique sur la reconnaissance au travail.
Sources et Bibliographie intégrées au document.
N'hésitez pas à consulter le dossier spécial reconnaissance de l'ANACT,
ainsi que les ouvrages incontournables en la matière (dernière page de la présentation)
RH Futura
DRH à temps partagé & Conseil RH
http://rh-futura.blogspot.com
Rencontre RH du 18 juin 2009 : « Conserver et motiver ses salariés »
Nous sommes partenaires du Réseau des Ruches d’entreprises du Nord avec lequel nous avons déjà organisé deux « Rencontres RH ». Ces événements réunissent acteurs locaux et chefs d’entreprise autour de sujets d’actualité sociale.
L'édition du 18 juin 2009 s'est intégrée à un cycle de 6 conférences organisé par les Ruches. Ce cycle s’intéresse à la gestion de la crise par les entrepreneurs sous les angles financier, commercial ou encore RH et managérial.
Ce support donne quelques clefs pour « conserver et motiver ses salariés » dans le contexte actuel.
En effet, l’après-crise se prépare dès maintenant. Plus que jamais, la pérennité de votre entreprise repose sur ses forces vives. Il vous faut les conserver. Vous pouvez vous appuyer sur les nouvelles aides financières ainsi que sur des leviers de motivation efficaces et adaptés aux PME.
De la #Stratégie pour les Managers Opérationnels #ManagementStratégique #Mana...Sébastien Bourguignon
Ma dernière expérience dans la construction d’un nouveau service m’a amené à me reposer les questions de l’engagement et la motivation de mes équipes.
Dans ce cadre, depuis le démarrage, j’ai toujours fait en sorte de fixer une trajectoire, une vision et de donner un sens à notre activité.
Mais quelle méthode et quel l’outillage me permettrait de mettre en place une telle démarche.
Plutôt que de travailler de manière empirique, et de n’anticiper qu’à cours termes les impacts des changements de stratégie de l’entreprise sur mon activité et celle de mes collaborateurs, j’ai décidé de m’atteler à la formalisation d’une démarche pour définir la trajectoire de mon équipe en utilisant les outils du Management Stratégique.
Je partage aujourd’hui cette expérience, car je constate que cette pratique n’est pas intuitive et qu’elle pourra servir à d’autres managers.
Sébastien Bourguignon
Vouloir devenir un leader ou devoir le devenir. Dans un en- vironnement en mouvement, le leadership est l’atout maître pour un management en ac- cord avec son temps. C’est un sujet souvent abordé mais peu développé de façon profession- nelle. Un dirigeant souhaitant s’investir pour développer une entreprise performante doit être convaincu de la nécessité de travailler, et ne pas attendre un résultat immédiat. Le chemine- ment est long car le leadership n’est pas inné. Certains dis- posent de capacités naturelles qui facilitent sa mise en œuvre, mais il faut néanmoins les fa- çonner pour qu’elles se révèlent à l’exemple d’un musicien ou d’un athlète de haut niveau.
Process Communication: Travailler et Communiquer avec Toutes les PersonnalitésLITTLE FISH
Boîte à outils Process Com :
- Stratégies de management des 6 profils
- les fondamentaux Process Com - tableau de synthèse
- la double dynamique Process Com
- Process Com et vrilles de stress
- Tableau : Points forts de chaque profil de personnalité.
Le Code du Travail fait de la Formation un #Must dans l'entreprise: Quelles sont les contributions du Manager à la Formation?
Onboarding intégration - Formation terrain - Formateur occasionnel - Évaluation de la formation - Relations écoles - Mentoring - Information sur la formation - Entretien annuel d'évaluation - Entretien de la Réforme Formation 2014 - Le Manager développeur de talents - Ressources Formation
Autonomie au travail : enjeux et développementHR SCOPE
Dimensions de l'autonomie - Autonomie et indépendance - Enjeux de l'autonomie au travail - Développer l'autonomie des collaborateurs - Développer son autonomie.
Programme de la formation Cohesion d'equipe. Cette formation en français est proposée par Business Class, centre de formation à Cergy-Pontoise, Val d'Oise.
Bernard Alvin Conseil oferece serviços de coaching de carreira, incluindo análise vocacional, coaching empreendedor interno e externo, construção de equipes usando o modelo RIASEC, resolução de problemas e definição de projetos criativos. Os clientes podem escolher entre check-ups de emprego, auditorias gerenciais 360 graus e relatórios de integração.
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Bernard Alvin Conseil oferece serviços de coaching individual e de carreira para gerentes, avaliações de 360 graus de gerentes por meio de entrevistas com suas equipes, relatórios de feedback e avaliações para recrutamento. Ele também cria equipes de projeto, oferece seminários de liderança em veleiros e fornece apoio estratégico e auditorias para empresas.
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Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entrepriseNelly Lafon Dubout
Le rôle de la connaissance de soi dans la performance en entreprise : Théorie, Démarche et Témoignages.
Dossier réalisé par Nelly Dubout, Coach Certifié HEC.
Madame Laurie Thierry, Marketing Manager, Présente la start-up MOODWORK qui a développé des outils qui améliorent le bien-être et la qualité de vie au travail
Les entreprises l’ont bien compris : sans collaborateur motivés, il est bien difficile de connaître le succès. Mais quels sont les facteurs déterminants qui permettent d’une part de créer cette émulation individuelle et collective, et d’autre part de l’entretenir ? Chercheurs, experts internationaux et professionnels des RH vous proposent dans un dossier spécial des pistes d’analyse mais aussi d’action.
Quand on parle de transformation et d’intervention Conseil en Lean Management, on touche :
- Les compétences et le savoir
- La culture de l’Entreprise
- Le système lui-même avec ses flux (physiques et informations)
La prise en compte des impacts directs sur les hommes, les flux et le captage de la voix du client est pour cela bien sûr fondamentale.
Une approche purement technique de ces 3 axes reste insuffisante : Il faut y intégrer les interactions que les actions vont générer avec l’humain.
Celui-ci est au cœur de la démarche. Chaque personne s’approprie les démarches à sa façon et cela doit être pris en compte pour en maîtriser les impacts.
Sommaire de la présentation :
- Les clés d’une démarche Lean réussie
- Les éléments à intégrer dans une démarche
- Les outils … Mais pas que !
- Au-delà des outils
- Le changement, son mécanisme et son appropriation par l’humain
- Plongeons dans les soft skills !
- Définition des soft skills
- Exemple d’approche et lien avec l’application du Lean
1. MANAGEMENT VOCATIONNEL
Bernard Alvin est interviewé par des membres de l’Association Internationale pour le
Développement du Management Vocationnel
Quelle estladéfinitiondumanagementvocationnel ?
C’est une méthode simple, cohérente, efficace où l’individu est au centre de la démarche ; il s’agit de
lui permettre d’exprimer et de développer pleinement son «patrimoine» de talents, de qualités, de
créativité, d’originalité.
L’enjeu est de concilier l’épanouissement de l’individu et de permettre à l’entreprise de résoudre les
problèmes du quotidien et d’exploiter au mieux le gisement de potentiels qui la différencie de ses
concurrents.
En quoi le Management vocationnel se démarque t-il des autres principes de management existants :
le management participatif, le management durable, le management sportif, management par
objectifs,managementstratégique,le managementmulticulturel… ?
Dans les exemples cités dans votre question, l’adjectif est au service du management. Il est utilisé
pour donner une référence, un modèle, pour rendre crédible une démarche managériale. Dans le
management vocationnel, c’est l’inverse ; le management est au service de la vocation ; le but est
d’exploiter, d’optimiser le patrimoine talent de chacun. L’individu est au centre de la démarche ; Dans
les autresconceptsde management,c’etle mangement quiest au centre
Questionscibléessurlaprésentation :
Pouvez nous expliquer comment vous pouvez dire que le processus n’implique pas de remises en
cause fréquentesmaisque paradoxalementleschangements sonttrèsfréquents ?
Le contexte économique, l’environnement des entreprises, les entreprises elles-mêmes sont en
perpétuelles évolutions qui génèrent des mesures souvent incomplètes voire inefficaces d’adaptation
ou d’accompagnementdu changement.
Le management vocationnel est une démarche qui permet d’exploiter étape par étape ses véritables
potentialités. En agissant sur elles, l’individu est en pleine possession de ces moyens, ce qui lui permet
de faire face aux incertitudes, ce qui s’avère une force dans le monde actuel et une source de bien-
être.
C’est une démarche anticipatrice. Plutôt que de subir, le management vocationnel permet de
travailler avec l’environnement. Les sensibilités et l’adaptabilité des individus sont activées ou en
veille. Ce qui permet de développer la capacité à maintenir le cas, de piloter les incertitudes ou
« l’instabilité » de l’environnementdel’entreprise avecsérénité.
2. Qu’entendez-vousparpiloteretsurtoutcommentpouvez-vouspiloterlavocation ?
La méthode est basée sur l’émergence, la révélation des caractéristiques de l’individu. Il s’agit de faire
apparaître ce qui est enfoui chez lui. Il s’agit donc de repérer sa vocation. Pour le faire, nous utilisons
un guide (un coach) qui doit savoir faire émerger les leviers de motivation de l’individu, les différents
éléments qui le caractérisent, les repérer et les assembler. Le pilotage permet de veiller à la
cohérence générale de l’ensemble. C’est d’autant plus important que la vocation est chargée de sens
et elle est liée à la cohérence dela personne.
Ne s’agit-il pasd’une sorte de modélisationdesphasesde changements ?
Finalement le management vocationnel n’est-il similaire à la courbe du changement que nous
pouvonsvoirdanstouteslesformationsmanagériales :accompagnementduchangement?
Effectivement, la courbe de changement est une courbe qui à partir d’un niveau donné s’oriente vers
le bas (c’est phase qui caractérise les périodes de refus, le deuil) avant de remonter et d’amorcer la
phased’acceptation du changementestderevenir au niveau initial.
Dans le cadre du management vocationnel, il s’agit également d’une courbe avec des hauts et des
bas, mais c’est une courbe sinusoïdale ascendante qui permet d’avancer étape par étape,
progressivement. Le niveau bas du palier supérieur est toujours au-dessus du niveau haut du palier
inférieur.
3. En référence au schéma, le niveau bas de la nouvelle ou autre période sera plus haut que le niveau
hautde la périodeprécédente.
Selon vous, le management vocationnel est centré sans cesse sur les propres forces « motrices » de
l’individu. Cette remarque est-elle audible pour les entreprises dans un contexte de crise ou l’enjeu
estla pérennité de l’entreprise ?
L’enjeu de la pérennité est identique pour le salarié. L’intérêt de l’entreprise est de se démarquer de
ces concurrents et de continuer à progresser quel que soit le contexte économique. En tant que
dirigeant, encourager les collaborateurs à se rapprocher le plus près possible de leur vocation, c’est se
donner les moyens d’exploiter au mieux ses possibilités, de créer des opportunités de développement,
de se démarquerdesconcurrents etdoncd’assurerunepérennité.
Parallèlement, c’est également donner les moyens à ses collaborateurs de développer leur aptitudes à
intégrer,s’adapteraux incertitudesou aux contraintesdel’environnement.
Sur quelle durée les résultats de la démarche peuvent-ils s’apprécier ? Quand et comment pouvons-
nousmesurerlespremiersrésultats ?
Les résultats peuvent s’apprécier très rapidement dès les premières semaines. Néanmoins,
préalablement, il est important de définir un plan de travail et des étapes intermédiaires de suivi. Ce
sont les acteurs engagés dans la démarche qui définissent ces modalités de suivi et les modalités de
mesureset ainsi quele temps nécessaire pourévaluerles premiers résultats.
La démarche que vous proposez, notamment à des entreprises, n’est-elle pas trop intrusive à une
époque oùle respectde lavie privé estune règle d’oretpour certainesunprincipe éthique ?
La réussite de la démarche est basée sur 2 principes incontournables : l’engagement de l’individu ; il
doit être acteuret la confianceenversle coach ; les entretienssontconfidentiels.
Il s’agit donc d’un contrat de confiance entre l’individu et le coach. Notre démarche n’est donc pas
intrusive dans la mesure où c‘est l’individu qui impulse le rythme. Le coach est plus un guide, un
facilitateur.
Avez-vous analysé pour quelles raisons les collaborateurs s’éloignent de leur vocation initiale ? Ce
champ est-il large ?Commentpouvez-vousyremédier?
Nous ne pouvons pas répondre à cette question sans aborder la notion d’orientation. Dès le système
scolaire, nous observons des individus qui peuvent s’éloigner de leur vocation. Nous n’avons jamais
autant observé ou entendu des collaborateurs exprimer leur volonté de changer de métier, oui
d’entreprise.
Le management vocationnel est une démarche qui va permettre progressivement , étape par étape
de revenir progressivementdansl’axedesa vocation.
Comment pouvez-vous proposer une démarche qui dissocierait ce que vous nommez les deux
niveaux (collaborateurs et entreprise) car si la démarche est menée sur un seul des deux niveaux,est
ce que le risque de « fracture » entre l’entrepriseetlescollaborateursne vapass’accentuer ?
4. La démarche s’effectue à deux niveaux : au niveau de l’individu et au niveau de l’entreprise ; et
l’’intérêt des deux est étroitement lié. L’individu dans l’entreprise connaît parfaitement son
environnement, il est donc à même de se diriger vers un projet vocationnel au service de son
entreprise. Nous avons eu l’occasion de le faire avec un collaborateur sénior ; un collaborateur de 57
ans qui s’est expatrié pour la 1ere fois en Argentine afin de développer et d’exploiter une nouveau
activité touten utilisant le savoir-fairedeson entreprise.
Parallèlement, effectivement, à un moment donné, il se peut que le projet vocationnel du
collaborateur ne soit pas en lien direct avec les objectifs de l’entreprise. Dans cette hypothèse,
l’intérêt est également conjoint, parce la démarche permet à l’individu de s’inscrire dans un projet
individuel personnelet à l’entreprise de régler un problèmequotidien sansconflits.
Qu’appelez-vousles« pointsd’étape » ?
- A quelle échelle humaine (nbre de collaborateurs) votre démarche doit-elle être menée pour
ne pas risquerde tomberdansune approche subjective ?
- Quel niveau de management visez-vous dans une entreprise ? Quel est le niveau de
managementpertinentpourque l’impactsoitréel surtoute lastructure organisationnelle ?
-
Les points d’étape sont les paliers intermédiaires fixés préalablement avec l’individu. Ils permettent de
faire un bilan au cours du parcours et d’ajuster si n nécessaire les objectifs, les actions, le planning…Ce
sontles modalitésde suivi de la démarche.
La qualité du coach permet d’éviter les approches subjectives. Ce n’est pas une question de taille ou
de nombre parce que les entretiens sont par définition confidentiels. De plus, les éléments restitués le
sont suite à la propre décision du collaborateur qui est le seul apte à décider de ce qui doit être
restitué et de ce qui doit rester confidentiel.
Cette démarche peut s’adresser à tout le monde. Cependant, généralement, elle s’adresse aux
collaborateurs pouvant avoir un impact sur l’organisation et les décisions. Elle s’adresse
prioritairement, dans le vocabulaire français à un cadre. Cependant, un expert, technicien légitime,
élus peuventtrèsbien en bénéficier.
A qui est faite larestitution ?
Pouvez-vous réellement faire une restitution à un tiers sur une démarche « personnelle »
vocationnelle.
La restitution se fait avec le collaborateur concerné et son manager quand celui-ci est impliqué dans
la démarche. La restitution à un tiers ne pose pasde problème dans la mesure où l’individu ne restitue
quece qu’il a enviede restituer.
La démarche vocationnelle n’est pas un jugement. Bien au contraire, il s’agit d’une démarche
bienveillante pour permettre au individu de se « réaliser » dans leur environnement de travail.
L’intérêt du tiers est de le soutenir et de l’accompagner afin que lui-même en, parallèle puisse
progresser.
5. Qu’est-ce que « l’explorationphysique» dupotentielvocationnel ?
Pour réussir à se rapprocher de sa vocation, il est important de se confronter à la réalité. L’idée est
d’expérimenter en réel les choses qui émergent au cours du processus. Nous avons l’exemple d’une
personnequiavaitété testée dansuneconcession Ferrari, le métier devendeurde voiturede luxe.
L’exploration physique est liée au réel. Il s’agit d’initier des actions afin de se confronter à la réalité
des idées. Ces mises en situation vont révéler des éléments complémentaires qui vont permettre
affinerle projetvocationnel
Le managementvocationnel,est-ceune véritableinnovation ?N’est-ce pasfinalementune tentative
de formalisationd’unedémarche de bonsens,centré surl’humain ?
En quoi le managementvocationnel estune véritable innovation?
L'innovation estl'action d'innover,c'est-à-dired'introduirequelquechosedenouveau en terme
d'usage,decoutume,decroyance,desystèmescientifique...
En matière économique,l'innovation estuneévolution significatived'un produit,d'un serviceou d'un
processusdefabrication quiapportequelquechosede nouveau,d'encoreinconnu ou quiutiliseune
technologienouvelleissue de la recherchefondamentale.
L'innovation estune dynamiquepermanented'amélioration créative.En fait,le management
vocationnelpermetde créer une dynamiquecréative,d’explorerdenouveaux territoires,defaire
émerger desprojets.C’estuneinnovation dansla mesureoù l’on ne connaîtpasencorela finalité, le
résultat.
Dansnotreapprocheméthodologique,nousagissonssurl’homme,effectivementavecbon sens,
parce quele bon sens nouspermetde coller au plusprès de la réalité.
Ne faut-il paspréalablementunniveaude maturité confirmé et/ousignificatif pourentrerdansune
telle démarche ?
Quel niveaude maturité exige cette démarche?
Au-delà d’unematuritéprofessionnelle,il fautavoirune réelle envie,uneréelle motivation pour
entrer dansce processus.
Cependant,nouspensonsqu’ilestnécessaired’avoirdu vécu,de l’expérience,d’avoircette volonté é
d’engagerun cheminementpersonnel.C’estd’autantplusvraipourle guidevocationnelqui,lui, doit
être en adéquation aveclui-même…Cequisignifie qu’il a cheminé…,qu’il a l’expériencede la remise
en cause,naturellement pourlui-même
Généralement,danslesenquêtesdiversesexistantes,lessalariésde 40/50 anss’interrogentsurle
sensde leuractivité…pourquoi,cette génération ?
Dansle processusdedéveloppementdela trajectoirevocationnelle,la confrontation estun élément
importantet indispensableparcequ’ellepermetde révéler aux personnescequ’ilssont et ce qu’ils ne
sontpas.
6. Or, la confrontation estfortedansle mondedu travail…Le vécu provoquedesfeedbacks, despoints
de repères quiprennenttoutleur sens aprèsquelquesannéesoù les individusontété confrontésau
mondeprofessionnel.
Dans cette hypothèse,commentdéfinirlanotionde maturité professionnelleàce stade ?
L’efficacité dumanagementvocationnelreposesuruncontrat tripartite oùlesacteursont unniveau
de maturité,une expérienceetunrôle différents
- Pourle guide: il doit avoirclairement un niveau dematurité et de recul sur lui-mêmeélevé. Il
doit bien se connaîtreet être en totale adéquation aveclui-même.C’estd’autantplus
importantdansson rôlede guide parcequ’il n’estpasdansle jugementou l’évaluation. La
remise en causeest naturelle pourlui. Ce qui signifiequ’il a cheminé…
- Pourle manager:Dansles entreprises,les managersontun niveau dematuritédifférentqui
varie en fonction del’expérienceet du vécu dansle poste.Au-delà d’un niveau dematurité,
nouspréféronsparlerde principesà respecter.La mission premièred’un managerestd’élever
le niveau decompétencesde sescollaborateurs.Son intérêtest doncde faire fructifier le
travail entrepris.Le profil, cette volontédefaire grandir, d’accompagnernoussemblebien
plusimportantequele niveau de maturité.
- Pourle collaborateur:Au-delà dela maturitéet de l’expériencequi s’acquièrentnousl’avons
déjà vu suite aux différentesconfrontationsquenousfaitvivrele mondeprofessionnel,la
volontéde s’engagersansretenuedansun travaildedéveloppementpersonnell’emporte.
Quellesdifférencesya-t-il entre talentetvocation ?
Le talent est unecomposantedela vocation : c’estun savoir-faire,uneexpertise.C’estune
composantetechnique
La vocation va plusloin que le talent.Il y a d’autrescomposants:leprojet,la motivation,ledésir,
l’envie,les valeurs,l’histoirepersonnelle,le senspersonnel.La vocation est un systèmeglobalet
completqui prend en comptetousles composantsdel’humain.
La terminologie« managementvocationnel » peutfaire peurenraisondesconnotations
psychologiquesetdesinterprétationsmanipulatrices.Qu’enpensez-vous?
Pourutiliser un motà la mode,jouerau mentaliste,c’estannuléla vocation.Manipulation et
managementvocationnelsontantinomiques.
Parcontre, nouspouvonscomprendrecettequestion.Le managementvocationnelpeutêtre
interventionnistemaisen aucun casmanipulateur.Unedesvaleursprivilégiée est la bienveillance.
Nousaidonsle collaborateurà se dépasser.C’estlui qui faitses propreschoix
Parallèlement,pendantle processus,leguidevocationnelpeutfaire appelà l’intuition,et tester son
intuition auprèsdu collaborateur….Cequipeut apparaîtrepourquelqu’un où la motivation est
discutableou les aptitudesà la remise en causepas présentescommedela provocation ou dela
manipulation.Mais,à ce stade,nousnesommesplusdansles conditionsoptimalesd’efficacitédu
processus.
7. Commentrassurerle « payeur» (l’entreprise) parrapportà une démarche qui dépasse le cadre
professionnelde l’entreprise ?
L’entreprisey gagneparque le managementvocationnelestambitieux et les résultatsvontbien plus
loin que l’exigenceinitiale du client
Je vaisvousciter un exemple:
« Unegrandeentrepriseavaitcréé un service pourpermettre à descadresde bon niveau de faire un
breakdansla carrière menée jusqu’ici.
Pendantle tempsoù on était présentdansce service, le managerinvitaitles gensà se remettre en
question et surtoutà se définir un projetprofessionnel
Bien qu’ayantun niveau dediplômesélevé,l’un d’entreeux ne parvenaitpasà se définir un projetet
il était handicapéparuneproblématiqued’imageetmêmede comportement.
Le managerdu service a proposéun accompagnement« vocationnel» à ce cadre. Suiteà sa
rencontreavec moiil avait accepté.
Nousavonsmenéun travailtrès importanttantsurle savoir-êtrequesur le projet
A ce titre je dis souventqu’ilfautavoir« le comportementdeson projet»,il est importantde
travailler sur son développementpersonnelsion veutaller au boutde soi-mêmecommele proposele
projetvocationnel.
Au boutd’un certain tempsle cadre en question s’estvu offrirun postetrès intéressantet
correspondantà la vocation quenousavionsdéfinieensemble.
A l’arrivée,l’entreprise a pu disposerd’un cadreen difficultédevenu managerdefiliale sachantque
ce nouveau manageravaitunevision inspiréede son projetvocationnel.
Sanscela l’entreprise auraiteu à réorienterun cadreen difficultés…. »
Est-ce que le cadre juridique ainsi que lareprésentationdutravail enFrance permettentde dépasser
dans le cadre desdiscussionslacadre professionnel ?
Le managementvocationnelconsidèrel’êtrehumain danssa globalité,son ensemble.Il s’agitde
redonnerà chacun toutesa place,toute sa valeur,sansle considérercommeun simple facteurde
production ou commeun capital à fairefructifier. C’estce qui permet defavoriserl’engagement
completde l’individu dansla démarche.
Le managementvocationnelpermetdedépasserles conceptionssouventtrèsconventionnellesdes
entreprises(voireminimaliste) concernantla valorisation du capitalhumain.Aujourd’hui,ilexiste
beaucoup delittérature et de discourssur ces sujets.Le managementvocationnelpermetdepasser
d’unephasedescriptiveà unephaseapplicative,depasserdes discoursaux actesavec desvaleurs
d’authenticitéet debienveillance.
8. Une desdifférencesparrapportau coachingtraditionnelestla rédactiond’unrapport ? Est-ce la
seule différence ?Est-ce que rapportécritet confidentialité sontcompatibles ?
C’estplus compliquéet engageantdefaireun rapportécrit. Cela oblige doncà plusd’engagementet
de professionnalisme.Lorsd’un coaching « classique»,le rapportentrele coach et le coachéest
uniquementoral
Pourrevenir à la question surla manipulation,nouspouvonsajouterquelesécrits restent,les paroles
s’envolent. Cela montrequenousne sommespasdansla manipulation maisdansla transparence.
Mais la vertuprincipale de l’écrit, c’est d’être pédagogique
L’écrit permetde valider avoirunecorrespondanceaveccequi est dit, et exploitation à des fins
pédagogiques,action
Quellessontleslimitesdumanagementvocationnel ?
Il n’y a pasde limite dansle cheminement.Leslimites sontsouventcelles quenousnousfixons.Iln’y a
pasde limite à la structuration del’individu,à son développement….
Posons-nousla question :est-ce parceque les chosessontdifficiles quenousn’osonspas,est-ce
parce quenousn’osonspasqu’ellessontdifficiles ?
Quel estle rôle dumanager dansce processus ?Plusprécisément,quel rôle doitil jouerenamont ?
Le rôle du managerestde faire fructifierle travail,de s’assurerdu suivi opérationneldu processus,de
mettre si nécessaire le collaborateuren situation de tester son projet,d’optimiserles ressources.
En réalité, il n’y a pasde rôle préalablementdéfinidans la mesureoù chaquesituation,chaque
collaborateurestdifférent.L’implication efficace du managerdanscecontexte,reposedavantagesur
quelquesprincipesde base,commela bienveillance,l’authenticité,le respect,l’écoute,l’envie de faire
progresserson collaborateur,son aptitudeà sortirde son cadre de référence,concilier
développementpersonneletperformancecollective….
Pourquoi choisirle managementvocationnel ?
Pourl’individu,le butest d’exploiter,d’optimiserlepatrimoinetalent de chacun.L’individu estau
centre de la démarche
Pourl’entreprise, montrer concrètementque l’individu est remis au centre et/ou au cœur de son
organisation.C’estdoncdes’engagerau-delà desréponsestraditionnellesdésormaisinadaptés,tant
le contextedanslequelelles ontété élaboréesà évolué ces dernièresannées.
Quelle estladéontologiedusystème ?(questionparrapportaux risquesd’interprétations :
manipulation,influence…)
La confianceest unechosesacrée. Le respect de la confiancedela personneest davantagesacré.Le
respect de la confidentialitéest un autrecritère de déontologie.