Appréhender le concept d’entrepreneuriat
Se familiariser avec les caractéristiques psychologiques et comportementaux de l’entrepreneur
Sensibiliser aux motivations et aux actions de l’entrepreneur
Comprendre l’environnement économique et juridique dans lequel évolue une entreprise.
Connaitre des méthodes de réflexion dans le cadre de entrepreneuriat
De développer le goût de l’ entrepreneuriat
RESUME
Le marketing moderne est une science mais aussi une activité pratique qui
permet de satisfaire les besoins des publics et de l’entreprise par la conception de
produits adaptés. L’innovation est ainsi de créer et concevoir des services ou
produits correspondant aux attentes des publics utilisateurs. En cela se déploie,
tout un art ou une stratégie marketing. Les Sciences du Langage et de la
Communication y contribuent énormément, et en donnant un savoir et savoir-faire
aux apprenants et professionnels marketers dans la perspective de mener à bien
leurs projets.
Cette étude de cas simulée en est un exemple des compétences et du savoir
que peut disposer une entreprise pour la création et le lancement d’un produit.
Une soixantaine de slides pour expliquer comment passer d'une idée à une opportunité d'entreprendre ... en tenant compte des dernières recherche sur l'entrepreneuriat effectual, sur le design thinking, ...
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- Comment structurer son discours
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Llenado Y Tapado de botellas fábrica ibañez santiago del esterolupejoseluisi
La máquina llena y tapa botellas de forma automática mientras un empleado supervisa el proceso; las botellas son llenadas mediante picos después de ser atraídas por la máquina que contiene el producto y reciben las tapas previamente colocadas antes de ser tapadas y trasladadas para su inspección y desecho de aquellas en mal estado.
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Rapport du Président à l'Assemblée de Polynésie Française - année 2012Jean-Olivier Begouin
Activité du Gouvernement (pp 7 à 307)
Situation Economique et Financière de la Polynésie Française (pp 308 à 326)
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Martin y Diego Niebuhr de fin de semama en lima 07, 08 y 09 de Diciembre de 2007. Visita al parque de la exposición, la casa de papa noel y el jockey plaza.
El documento describe el dolor torácico, incluyendo su definición, causas, evaluación e importancia del diagnóstico temprano. Explica que el dolor torácico puede ser de origen cardiaco o extracardiaco, y analiza en detalle las características del dolor en condiciones como infarto agudo de miocardio, angina de pecho, disección aórtica y embolismo pulmonar. Además, detalla los pasos de la evaluación inicial de un paciente con dolor torácico, incluyendo la historia clín
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Démontrer le potentiel de performance. Quel contenu pour quel lecteur ? Répondre aux questions stratégiques. Document de liaison entre l'investisseur ou les partenaires et le porteur de projet.
Ce cours est fondé sur la conviction que la connaissance et la méthode sont utiles pour saisir la portée d’une discipline telle que le management stratégique. L’une ne va pas sans l’autre. C’est cette conviction qui sert de guide au présent cours. J’ai donc voulu mettre à la disposition des étudiant(e)s à la fois des connaissances faciles et accessibles et de nombreux cas pratiques, présentés sous forme d’un processus itératif et interactif. Un tel processus m’oblige à adopter un mode actif de formation et à partager ce qui m’inspire et ce que je suis en train d’apprendre à ce propos.
Il a également pour ambition d’offrir aux étudiant(e)s une démarche d’apprentissage par problème, les aidants à acquérir des connaissances et des réflexes cognitifs nécessaires à la maîtrise des pratiques du management stratégique. Les concepts, les outils et les modèles issus du champ de management stratégique seront ainsi illustrés principalement à partir des cas de Lesieur Cristal, dont l’ensemble décrive des situations que l’étudiant(e) pourrait vraisemblablement rencontrer dans sa future pratique professionnelle.
Cours de stratégie industrielles de l'entreprise s6
Stratégie industrielles de l’entreprise
Qu’est ce qu’une stratégie ? Quels sont les objectifs stratégiques ? le domaine d’application ? Comment déterminer une stratégie ? Comment la mettre en œuvre ?
La stratégie n’est pas tactique (réflexion) (façon de faire) - tactique n’est pas une manœuvre
Penser à ce qu’on veut devenir :
• Le chef de l’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur activité
La stratégie n’est pas une affaire d’une seule personne :
• La Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de couts doivent être présentes dans leurs préoccupations
• Deux choix : spécialisation, diversification. il faut savoir les avantages et les inconvénients et connaitre les moyens qu’on dispose, il faut analyser les compétences, le savoir faire (analyse interne : ce que moi je suis) ( analyse externe : analyse de l’environnement , les concurrents, marché .. )
• la stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité économique en concurrence est soumise a des contraintes qui sont (presque) semblable a celle des armées
• la stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre des ressources à mettre en œuvre
• A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a pour rôle de « forger » la décision de dirigeant en l’éclairant sur les opportunités d’un marché, les objectifs potentiels et les ressources disponibles utilisables
2. Introduction
Pour déterminer les orientations stratégiques d’une
entreprise, il faut tout d’abord :
établir un diagnostic = analyser et mesurer le
ppootteennttiieell et les rreessssoouurrcceess ddiissppoonniibblleess pour réaliser
les bons choix
14/12/14 2
3. Introduction
But du diagnostic stratégique : Permettre
d’établir et de prendre les orientations
stratégiques les plus rationnelles.
Constitution du diagnostic =
2 approches complémentaires :
Diagnostic interne de l’entreprise
Diagnostic externe de l’environnement
14/12/14 3
4. I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic interne : vise à déterminer le
potentiel stratégique de l’entreprise = ses
capacités et ses aptitudes stratégiques
Les forces – Les atouts = savoir-faire – métier –
compétences
Les faiblesses = ses lacunes (points sur lesquels elle ne
peut compter)
14/12/14 4
5. I- LE DIAGNOSTIC
Le diagnostic externe : a pour objectif de
déterminer dans son environnement les
perspectives favorables ou défavorables à
l’entreprise =
Les opportunités : chances de développement
Les menaces : mise en cause de la stratégie
14/12/14 5
7. I- LE DIAGNOSTIC
Cette méthode est nommée SWOT =
Strengths
Weakness
Opportunities
Threats
Les 2 diagnostics ne sont pas indépendants
14/12/14 7
8. I- LE DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE : Comparaison
Niveau d’Analyse
Perspective
Sur un Domaine d’Activité
Stratégique (DAS =
Business)
Sur l’Ensemble de
l’Entreprise (Corporate)
Externe Demande – Offre
-Concurrence -Groupes
PESTE = Politique –
Économique – Social -
Technologique - Écologique
Interne Chaîne de Valeur Plate-forme stratégique
Ressources et Compétences Fonctions et Processus
Interne & Externe Facteurs clés de succès Matrice de Portefeuille
d’activités
14/12/14 8
9. I- LE DIAGNOSTIC
Le Domaine d’activité stratégique (DAS) peut
être défini comme un regroupement d'activités ayant 3
savoir-faire
points communs : le produit, le marché et le , et pour lequel l'entreprise va formuler une stratégie
d'activité (ou business strategy).
14/12/14 9
10. I- LE DIAGNOSTIC
Mise en oeuvre du diagnostic (D.) : préciser sur
quoi il porte càd
Si l’entreprise est :
en mono-activité = (D.) porte sur un ensemble
homogène
En multi-activités : (D.) suppose de décomposer en
sous-ensembles homogènes (DAS) avant l’analyse
segmentation stratégique
14/12/14 10
11. Segmentation Stratégique =
Exemple de Lafarge
Entreprise
BBuussiinneessss UUnniittss Ciment Granulats Toiture Plâtre
et Béton
PPrroodduuiittss Bétons Bétons Bétons Bétons
adjuvantés Décoratifs Fibrés Légers
CClliieennttss Artisans Maîtres d’oeuvre Négociants
Entreprises de Maîtres d’ouvrage
construction
14/12/14 11
13. II- LES OUTILS DU D. S.
22..11 OOuuttiillss ddee DDiiaaggnnoossttiicc EExxtteerrnnee ::
Pour déterminer les opportunités & les
menaces de l’environnement et choisir dans
quels secteurs l’entreprise doit investir ou
désinvestir définition d’une vision
stratégique
14/12/14 13
14. II- LES OUTILS DU D. S.
4 Rubriques essentielles pour le D.E :
La Demande L’Offre
L’intensité de la
Concurrence
Les groupes
Stratégiques
DDIIAAGGNNOOSSTTIICC
EEXXTTEERRNNEE
((DD..EE..))
14/12/14 14
15. II- LES OUTILS DU D. S.
En général, ce diagnostic s’effectue en
rassemblant des informations (veille) et en
construisant des « checks-lists » :
La Demande = proche du mktg
Actuelle
Future (évolution, tendances etc.)
14/12/14 15
16. II- LES OUTILS DU D. S.
L’ Offre =
Structure du secteur d’activités (plus que les produits)
Capacités de production
Structures des coûts – répartition
Charges fixes / variables
Économies d’échelle – effet d’expérience –
Barrières à l’entrée – à la sortie
14/12/14 16
17. II- LES OUTILS DU D. S.
Les Groupes Stratégiques =
Analyse des concurrents = leurs objectifs – leurs
valeurs – leurs stratégies – Portefeuille
d’activités –etc.
Techniques de collecte d’info sur les concurrents
= [diagramme de positionnement]
14/12/14 17
18. Exemple :
Carte de Groupes Stratégiques
14/12/14 18
Qualité
Sécurité
Raisonnable élevé
Plaisir
Alfa Roméo
Lancia
Citroën
Rover
Peugeot
Renault
Ford
Toyota
Porsche
Jaguar
BMW
AUDI
VOLVO
MERCEDES
19. II- LES OUTILS DU D. S.
(Techniques de collecte) EXEMPLE
+ éthique
• Sites internet
• Presse Professionnelle
• Rapports d’analystes
• Organismes d’études, professions
+ Facilité de collecte
• Recrutement de cadres des concurrents
• Faux clients
•Détournements de stages étudiants
• Fausses informations sur les concurrents
( médisances)
• Informations par les vendeurs -
acheteurs
•Test des produits concurrents
•Commentaires des clients perdus
• Infiltration
• Analyse des déchets des concurrents
• Quasi-espionnage (écoute des
conversations : train, restaurant, ..)
• Surveillance des communications
-
14/12/14 19
-
20. II- LES OUTILS DU D. S.
L’intensité de la Concurrence =
Tenir compte des 6 contraintes soulignées
par Michael Porter (cf ch. Précédent)
Fournisseurs
Clients
Nouveaux entrants
Produits de substitution
Concurrence directe
Rôle des pouvoirs publics
14/12/14 20
21. Fournisseurs
Pouvoir de négociation
CONCURRENT
DIRECTS
DU
SECTEUR
PPoouuvvooiirrss
PPuubblliiccss
Nouveaux Menaces Menaces
substitution
Entrants
Pouvoir de négociation
Clients
Produits de
14/12/14 21
22. II- LES OUTILS DU D. S.
SSyynntthhèèssee ((11//22))=
On peut rassembler l’ensemble des données
sur les 6 forces du secteur dans un tableau et
mettre une « note » à chacune concernant
leur influence pouvoirs / menaces =
Très faible ------------------ très forte
14/12/14 22
23. II- LES OUTILS DU D. S.
SSyynntthhèèssee ((22//22))=
On peut ainsi :
déterminer l’attractivité (ou au contraire la non-attractivité)
du secteur
décider si on investit et
Voir comment agissent les concurrents
14/12/14 23
24. II- LES OUTILS DU D. S.
22..22 DDiiaaggnnoossttiicc iinntteerrnnee ((DD..II)) ((BBuussiinneessss))
Objectif : déterminer les capacités
stratégiques de l’entreprise.
Le D.I repose sur =
- L’analyse de la chaîne de valeur (A)
- Le diagnostic des ressources et des compétences
(B)
14/12/14 24
25. A- L’analyse de la chaîne de valeur
(1/4)
Il s’agit d’analyser les sources de l’avantage
concurrentiel (ou les) de l’entreprise ou d’un DAS
(domaine d’activité stratégique) qu’elle occupe.
Une entreprise est un ensemble d’activités
destinées à réaliser un produit
14/12/14 25
26. A- L’analyse de la chaîne de valeur
(2/4)
Conception Fabrication
Commercialisation Distribution Soutien
du produit.
L’interdépendance de ces activités crée de la
valeur (= de la marge) il s’agit donc de
découper l’entr. en identifiant les fonctions qui
dégagent la + grande marge
14/12/14 26
27. LLaa cchhaaîînnee ttyyppee ddee llaa VVaalleeuurr
Infrastructure de l’entreprise
Gestion des R. H.
Développement technologique
Approvisionnements
Système d’information
14/12/14 27
AAccttiivviittééss
DDee
ssoouuttiieenn
Marges
Logistique
interne
Production
Logistique
externe
Commer-
Cialisation
Et
Vente
Services
AAccttiivviittééss pprriinncciippaalleess
28. A- L’analyse de la chaîne de valeur
(3/4)
Cet outil permet des comparaisons avec les
concurrents ou avec les performances globales du
secteur
Pts forts et pts faibles de l’entreprise
Ainsi, l’entreprise pourra externaliser (sous-traiter) les
activités où elle n’a pas d’avantage compétitif.
14/12/14 28
29. A- L’analyse de la chaîne de valeur(4/4)
Exemple =
L’entr. ne distribue ou ne fabrique pas (Archos –
Benetton - )
IInnttéérrêêtt ddee ll’’oouuttiill :
Le + : cet outil est qualitatif et complet
Le - : lourd, pas toujours précis et ne tient pas
compte des problèmes posés par les choix effectués :
organisation, GRH, etc.
14/12/14 29
30. 22..22 DDiiaaggnnoossttiicc iinntteerrnnee ((DD..II)) ((BBuussiinneessss))
BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess :
1- Les RReessssoouurrcceess :
Actifs stratégiques de 4 types =
a) Ressources immatérielles
b) Ressources Humaines
c) Ressources financières
d) Ressources physiques
14/12/14 30
31. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
a) Ressources immatérielles =
Image de marque, réputation, clientèle,
brevets, etc.
« Intangibles » car moins visibles, elles sont
très importantes dans un diagnostic.
14/12/14 31
32. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
b) Ressources Humaines =
* analyse quantitative : effectif, pyramide
des âges ..
* a. qualitative : flexibilité, redéploiement,
adaptation des compétences aux marchés et
aux nouvelles stratégies etc.
14/12/14 32
33. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
c) Ressources financières =
• Source de financement CT et LT
(banques – fournisseurs – actionnaires – État)
Quelles sont les ressources existantes ?
Quelles capacités pour les mobiliser ?
14/12/14 33
34. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
d) Ressources physiques :
* équipements – installations – bâtiments
* matériels de fabrication et de traitement
de l’information (ordinateurs & réseaux)
Ressources « tangibles » et peu flexibles
facteurs de risques
14/12/14 34
35. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
e) L’évaluation d’une Ressource :
Elle se fait par rapport à 2 critères
sa valeur pour le marché pour créer une
différence pour les clients et un avantage pour
l’entreprise.
EExxeemmpplleess :
*Localisation exceptionnelle du point de vente = avantage
concurrentiel (Mac Do)
*Sophistication d’un produit (image) = cf HP
14/12/14 35
36. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
son exclusivité pour l’entreprise =
Ressource technologique Détention de
brevets =atout protégé des concurrents.
Une ressource est stratégique si elle est :
- source de valeur
- rare & non substituable
14/12/14 36
37. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
22-- LLeess CCoommppéétteenncceess ::
Capacités à mobiliser des ressources pour atteindre un
objectif.
Elles sont le résultat de nombreux « apprentissages
organisationnels (collectifs) » = des « routines » construites qui
fondent la culture et les savoir-faire de l’entreprise.
IIll eexxiissttee 44 ttyyppeess ddee ccoommppéétteennccee
14/12/14 37
38. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
2.1) - dd’’oorrddrree ggéénnéérraall : gestion, organisation,
contrôle, information
2.2) ssppéécciiffiiqquueess aauuxx mmééttiieerrss : (« infra fonction
ou intra-service)
14/12/14 38
39. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
2.3) ddee ttrraannssvveerrssaalliittéé :
c’est-à-dire inter fonctionnelles ou interentreprises
qui sont intangibles aussi mais très importantes.
14/12/14 39
40. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
Exemples =
Coordination R&D + marketing pour créer de
nouveaux produits (L’Oréal)
Gestion des alliances et partenariats comme
Renault- Nissan (fournisseurs + sous-traitants, etc.)
14/12/14 40
41. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
2.4) pprrooffeessssiioonnnneelllleess :
Qui portent sur les compétences individuelles
des personnels.
14/12/14 41
42. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
CCeerrttaaiinneess ddee cceess ccoommppéétteenncceess ssoonntt
ffoonnddaammeennttaalleess :
On les nomme « coeur de compétences »
- les savoirs
- les systèmes techniques
- les systèmes de management
- les valeurs et les normes
14/12/14 42
43. BB-- RReessssoouurrcceess eett CCoommppéétteenncceess
La réussite dd’’uunn ddiiaaggnnoossttiicc rreeppoossee ssuurr llaa rrééppoonnssee àà
ddiifffféérreenntteess qquueessttiioonnss ::
*l’identification des compétences de
base (C.B.) est-elle possible ?
*La stratégie repose-t-elle sur des C.B. ?
*les C.B. sont-elles codifiées (analysées et connues) ?
*Les valeurs de l’entreprise vont-elles renforcer ces C.B. ?
Etc.
14/12/14 43
45. EExxeemmppllee ddee ll’’eexx-- ggrroouuppee CCAAMMIIFF
Connaissances des clients
Segmentation catalogues spécialisés
SAVOIRS
Coeur de compétences
Du Groupe
SYSTEMES
DE
MANAGEMENT
VALEURS ET
NORMES
Optimisation
D’entrepôt
automatisé
SYSTEMES
TECHNIQUES
Gestion
Des
Livraisons
Valeurs fédératrices de l’économie sociale
Qualité des produits
E.D.I
SAV
14/12/14 45
46. CCoonncclluussiioonn
LLee ddiiaaggnnoossttiicc ssttrraattééggiiqquuee ::
Est une étape nécessaire et un outil indispensable
avant tout choix et toute décision stratégique.
Il permet d’éviter des erreurs dans les estimations
des ressources et des moyens disponibles pour
faire face aux diverses pressions de
l’environnement de l’entreprise.
14/12/14 46